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如果你是蒂娜，接下来你将怎么做？
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第11节
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在接下来的三个月里，蒂娜和丹检查了B部分的废料情况，并没有再发现因安装造成磨损的侧板螺纹废料。
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丹决定通过观察操作员和流程继续采用新的工作标准。团队领导者接到指示也要这么做。
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蒂娜把自己的解决这个问题方面的经验汇报给修整车间助理经理保罗。
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为什么蒂娜坚持要对修整废料进行为期三个月的追踪检验？
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·确定已经发现并清楚了根本原因。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 导师/学员案例的总结性讨论
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既然你已经了解了整个案例，那么我们就可以更加深入地探讨丰田公司导师与学员之间的对话以及解决问题的方式。
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读完这个案例，你有什么感受？
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我曾经在课堂上组织几百名学生讨论这个案例，很多参与者的共同感觉是有些愤慨，他们觉得蒂娜和丹在解决问题方面的行动太缓慢了。当听到蒂娜要求丹一遍又一遍地观察情况时，有些参与者开始坐不住了：“他们什么时候才开始做点什么啊？”
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在丰田公司，解决问题时的重点是步骤2（了解情况）和步骤3（调研原因）。完成这两个步骤之后，解决对策（步骤4）很快就会自动出现。反之，如果解决对策还不够明显，那就意味着需要更深入地研究情况，而不是考虑如何制定解决对策。前期工作做得越充分，制定对策时的效率就越高。为了真正解决问题，你需要了解问题产生的原因。
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曾经有人这样问过爱因斯坦：“如果你只有一个小时来解决问题，你将怎么做？”他是这样回答的：“我会利用55分钟分析问题，然后在最后5分钟内提出解决对策。”奇怪的是，目前大多数企业的做法是恰恰相反的。意识到出现问题后的很短时间内就提出各种解决对策，寄希望于其中之一能够阻止问题继续发生。这种做法与丰田公司的做法完全不同，后者的目标并不是执行解决对策，而是更好地理解工作系统，以便根据我们对流程的了解做出进一步改进。
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如果我们针对一个问题提出很多解决对策或者一系列对策，这实际上意味着我们并没有完全了解造成问题的原因。提出多种解决对策可能会造成更多混乱或增加分析的复杂性，为了避免出现这种情况，我们在做决定和采取行动之前应该更加仔细地观察情境。我们教会了管理人员如何思考解决问题的对策，而蒂娜等丰田管理人员所考虑的却是他们的学员应该如何解决问题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 你认为这个案例中的故事持续了多久？
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我并没有有关蒂娜和丹所花费时间的准确信息，但是大多数这样的故事从头到尾可能仅仅是在一个换班周期内发生的。这一点非常关键，对于管理者和领导者如何组织他们的日常工作具有重要的指导意义。
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如果导师希望学员能全面掌握情况，然后一步一步地采取行动，每次只更换一个因素，那么整个周期时间就会缩短，而且中间不会出现延误。如果我们的管理者和领导者努力把这种指导方式融入他们已有的工作日程，那整个过程就会变得非常耗时，而且缺乏灵活性。可能会发生以下两种情况：
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·与流程相关的情境可能会发生变化。
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·因为需要花费很长时间才能前进，解决问题的压力就会增加，进而迫使我们跳过某些步骤，直接开始制定解决对策。
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对于高效的PDCA循环来说，导师应该尽快对上一步骤做出评论，这样你就可以根据自己的发现及时做出调整。正如第6章所描述的，改善是由很多小步骤完成的，需要不断根据当前情境进行调整。丰田公司的导师通常要求很短的时间内完成下一个步骤，然后以短会的形式对步骤结果做出评论。持续时间大概是几分钟或几个小时，然后导师开始重点关注下一个步骤。这里不需要对行动或步骤进行较长时间的讨论，因为无论什么时候采取步骤，情境可能已经完全改变了。
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我曾经注意到丰田公司的导师提问第五个问题：“我们什么时候才能看到采取这个步骤所取得的成果？”当学员回答“两天以后”时，导师只是不断重复自己的问题，直到学员最后说：“今天下午怎么样？”导师立刻答道：“好！不错。”
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