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我曾经注意到丰田公司的导师提问第五个问题：“我们什么时候才能看到采取这个步骤所取得的成果？”当学员回答“两天以后”时，导师只是不断重复自己的问题，直到学员最后说：“今天下午怎么样？”导师立刻答道：“好！不错。”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 如果蒂娜只是待在办公室，而没有亲自去观察流程的话，将会发生什么呢？
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如果蒂娜只是听取丹的汇报，没有亲自去观察的话，她将无法快速给出有效的建议。“亲自观察”可以帮助导师更深入地掌握真实情况，导师这样做并不是为了制定解决对策——那是学员的职责所在，而是利用看到的细节有效地指导学员采用改善套路的思维和行为模式。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 蒂娜是怎样教导丹的？
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蒂娜教导丹的方式是在真实流程中做出真实的改善，而不是在课堂上完成的。这种教导方式是在车间内一对一地进行的，这与办公室中定期进行的项目评估是完全不同的。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 你认为丹提出的解决对策怎么样？
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丹提出的解决对策是：“与团队成员召开会议，向他们传授正确的螺母安装程序，制作新的施工说明书，明确指出喷枪处于关闭状态时螺母的位置，同时在团队成员会议上汇报自己的调研结果。”
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很多读过这个案例的人都希望得到更加可靠的解决对策，如发明一种装置，以防操作员在调整螺母位置时喷枪发生意外旋转。不过，这个案例中的解决对策在丰田公司是可以接受的。为什么？记住，丰田公司的生产流程是由团队领导者管理的，他们每个换班周期都会对流程进行认真观察，把运行情况与工作标准作比较。如果我们的生产流程出现失控情况，那我们当然希望更可靠的机制，也可以称之为“防错技术”。值得注意的是，丰田公司不愿意在流程中增加很多“防错”装置，因为这些装置会增加维护需求，而且该公司希望操作员在工作过程中要善于思考。
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另外这里还有非常微妙但很重要的一点：在关于丰田公司指导套路的实验中，导师可能会想到自己的解决方案，这个方案可能比学员提出的方案更加有效或简练，那么导师就会建议学员采用这个更有效的方案，而不是他自己想到的方案。
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在丰田公司，指导的目标并不是当天就制订出最佳解决方案，而是提高组织成员解决问题的能力。如果导师提出更加有效的解决对策，他不会得到任何额外奖励。当然，学员提出的方案必须足以服务客户才行，然而除此之外，丰田公司目前所考虑的并不是拥有最完美的解决方案，而是如何提高员工制订方案的能力。
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尽管导师一般都是很难对付的顾客，通常以提问的形式引导学员解决问题，就好像上述案例中的蒂娜一样，但最终必须由学员分析问题和制定解决对策。很多导师经常努力引导学员采用自己已经想到的不同对策，这种做法对于经验不足的导师来说更有吸引力。如果学员解决问题的方式能够实现目标状态，那么导师必须接受这种方式。
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这里的关键点是：学员的做法可以反映组织当前的能力，而且如果可能的话，不应该掩盖这一点，因为我们经常需要尽可能清楚地了解当前情况。学员提出的解决方案可以反映组织的能力水平，此外还是导师的重要信息来源，可以告诉导师他们接下来需要对学员进行怎样的技能培训。人为地制定出完美的解决方案将掩盖真实情况，使得我们更难获知促进组织发展的策略。
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我希望你能像我当初刚弄明白这一点时那样高兴。
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管理层不需要提供解决问题的方案。他们需要带给组织的是一种套路，即员工面临状况时应该怎么做。如果应用这个套路的能力得以有效发展，管理层将不需要担心结果；反之，如果结果无法令人满意，那就说明该套路没有得到正确应用。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 想象一下某组织多年以来一直在各个层次上采用这个方法
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在上述案例中，我们研究了一家生产多种不同产品的大型企业中某产品（汽车）零部件上螺纹受损的情况。从这个角度看，蒂娜和丹所付出的努力看起来可能是不成比例的。想象一下持续改善的小措施在各个层次上运行了50多年，你就可以懂得丰田公司是怎样获得今天所拥有的成就的。
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