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——丰田2004年的年度报告
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第三部分所描述的丰田改善套路是一种科学的方法，具有一定的通用性，因此可以应用于很多企业以及很多种情况中。我已经成功地使用了很多次。它发挥了很大的作用，因此我毫不犹豫地将本书所讲述的内容推荐给你。
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另一方面，对于丰田的指导套路，我们还没有足够的经验，还不知道在推行改善套路时这一方法是否必要。为了培训员工学习改善套路，毫无疑问一些引导是非常必要的，但更多有关教学方法的研究——试验——可能也非常必要。或许丰田的指导套路并不是唯一的途径。
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由于主要的目标不是“通过问题管理”，而是企业的员工要不断思考并不断实践改善套路，所以改善套路和指导套路之间的区别就非常重要。在明确这两种方法的差异之后，导师会问他自己下面这些问题：
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（1）这个人是如何按照改善套路工作的？
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（2）现在我需要做些什么？
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丰田公司的指导套路发生改变了吗
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导师/学员的方法是丰田向企业所有员工推广改善套路的一种传统方法。当丰田开办其在北美第一家生产工厂时就使用了这一方法，当时丰田和通用汽车公司以各占一半的股份在加利福尼亚州的弗里芒特投资建造了新联合汽车制造有限公司（NUMMI），并在1984年投入生产。将近400名协调人员被从日本送往加利福尼亚的工厂。他们都是丰田新雇用的管理美国新公司的导师，他们要通过本章所讲的导师/学员的实践学习方法来推广丰田公司的改善套路。同样人数的协调人员也被送到了肯塔基，丰田在那里建造了其在北美地区的第二家生产工厂。
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然而在最近几年，丰田在世界范围内迅速成长起来（大概在28个国家开设了工厂），因此丰田就需要培训更多的员工学习企业的思考和行为模式。丰田的指导套路——导师/学员方法——并不是总能跟得上需求，因为这需要一批有经验的导师，这是一种稀缺资源，并且需要一定的时间。
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我们再发明的一个重要方面是改变了我们选择、培养领导的方式。很明显，再也不能只使用日本的导师了。我们在世界各地被拉伸得太细了。
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——张富士夫
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既然丰田通过发现问题寻找到了一些提高、改进的机会，我们可以断定这就是将丰田教授的改善套路应用于实践的方法。另一方面，企业有目的地塑造一种行为模式是一件脆弱的事情，丰田也不例外。只要丰田组织中仍有足够的关键人物理解并掌管着适应行为模式，即改善套路，那么这方面的适应可能会对丰田有益。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 对于我们来说下一步是什么
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从实验中得到的证据表明，为了让员工学会使用改善套路，并且保持改善套路应用到了每天的每个流程中，一些指导是非常必要的。如果你想将改善套路整合到组织的行为模式中，那么你将不得不开发一套指导方法。我们将在下一章也是本书最后一章解决这个问题。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第五部分 复制：其他的公司怎么样
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第9章 付诸实践
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在引进丰田改善套路时提出的第二个全局性问题是：其他的公司是如何在自己企业中开发一套类似的套路和思维方式的？我们基本了解了丰田为了实现持续改善和适应所做的工作，即本书第三部分和第四部分所讲述的内容。当然我们还有很多需要进一步学习和掌握的知识，但我们或许要将注意力从丰田正在做什么这个问题转移开，而更多的关注第二个问题。虽然学习和讨论丰田非常有趣，但更重要的事情或许是在目前所处的环境中实验、学习、提高我们自己。
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明白你现在正在做的事情
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第二个全局性问题的其他一些表述方式可能是：
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我们如何让组织里的每一个人都思考，并按照第5章和第6章所描述的改善套路前进？我们如何将这种行为模式融入到组织中？
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