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·注意：书面文件将鼓励人们通过电子邮件交流，进而减少了面对面交流的机会，或者干脆替代了“去看看”。沟通仍然应该是面对面的，你应该努力寻找流程中的事实，而不是数据。
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·通过集中关注A3文件的内容，我们要做到少说话、多沟通。避免各种即兴讨论，因为这种讨论往往缺少事实和数据基础，而且很容易被人忘记，所以完全是在浪费时间。如果没有数据的话，那讨论也就缺少基础。要求学员在开始指导之前总结必要的要点和数据，以避免出现这种后果。
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查看关于导师与学员对话中A3文件流程的更多信息，请阅读约翰·舒克撰写的Managing to Learn一书。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959143]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 第四部分总结
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丰田公司经理的工作行为方法和与我们企业的经理有很大的不同。当然，两者都是根据目的、目标以及结果标准来进行工作，但对于丰田经理来说那只是一个开端，因为他还负责培训工作。正如图P4-1所示，差别主要集中在经理和员工的工作存在接触及交叉的地方。
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图 P4-1 丰田模式与传统模式领导关系的差异
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培训要求和责任的重叠（学员负责做，而导师负责结果）将领导和下属员工捆绑在一起，这就像是三腿捆绑的赛跑游戏，一个选手的右腿和另一选手的左腿绑在一起。这是一个团队成员互相依靠、学习、协作的游戏。不要认为这只是企业员工所参加的练习活动，丰田里的每位员工都有一位导师。
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丰田已经在某些方面推行了改善套路，并通过目标来引导其管理层发挥潜力，从而推广改善套路，而与此同时，我们有时发现结果似乎是“通过数量管理”或者“通过结果管理”。
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用丰田自己的话就是：
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丰田公司的文化独一无二，其重点在于解决问题和采取预防措施，例如根据实际情况作决策，通过立刻标记并一起共享而发现一些问题。丰田的管理人员和员工一起引导运营，并在共同核算、平衡系统以及共同的道德标准的基础上作决策。
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丰田方式的明显特点是高层管理者并不仅仅关注管理方面。作为其所管辖部门的最高权力者，他们也扮演着连接高层管理人员和实际操作员纽带的角色。作为丰田的长期优势之一，重点关注底层员工的成长有助于其所做出的决策能和实际情况紧密相联。管理层的决策能很快在实际操作中得到体现，而同时，一线工作人员也对管理策略进行及时的反馈。
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——丰田2004年的年度报告
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第三部分所描述的丰田改善套路是一种科学的方法，具有一定的通用性，因此可以应用于很多企业以及很多种情况中。我已经成功地使用了很多次。它发挥了很大的作用，因此我毫不犹豫地将本书所讲述的内容推荐给你。
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另一方面，对于丰田的指导套路，我们还没有足够的经验，还不知道在推行改善套路时这一方法是否必要。为了培训员工学习改善套路，毫无疑问一些引导是非常必要的，但更多有关教学方法的研究——试验——可能也非常必要。或许丰田的指导套路并不是唯一的途径。
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由于主要的目标不是“通过问题管理”，而是企业的员工要不断思考并不断实践改善套路，所以改善套路和指导套路之间的区别就非常重要。在明确这两种方法的差异之后，导师会问他自己下面这些问题：
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（1）这个人是如何按照改善套路工作的？
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（2）现在我需要做些什么？
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959144]
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丰田公司的指导套路发生改变了吗
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导师/学员的方法是丰田向企业所有员工推广改善套路的一种传统方法。当丰田开办其在北美第一家生产工厂时就使用了这一方法，当时丰田和通用汽车公司以各占一半的股份在加利福尼亚州的弗里芒特投资建造了新联合汽车制造有限公司（NUMMI），并在1984年投入生产。将近400名协调人员被从日本送往加利福尼亚的工厂。他们都是丰田新雇用的管理美国新公司的导师，他们要通过本章所讲的导师/学员的实践学习方法来推广丰田公司的改善套路。同样人数的协调人员也被送到了肯塔基，丰田在那里建造了其在北美地区的第二家生产工厂。
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然而在最近几年，丰田在世界范围内迅速成长起来（大概在28个国家开设了工厂），因此丰田就需要培训更多的员工学习企业的思考和行为模式。丰田的指导套路——导师/学员方法——并不是总能跟得上需求，因为这需要一批有经验的导师，这是一种稀缺资源，并且需要一定的时间。
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我们再发明的一个重要方面是改变了我们选择、培养领导的方式。很明显，再也不能只使用日本的导师了。我们在世界各地被拉伸得太细了。
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