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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 哪些不起作用
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我们实验早期所得到的一些教训是不要努力改变员工的行为模式。我们从头来回顾一下这个问题。如果你希望在你的企业里推广改善套路（一种新的行为模式），那么下面的这些策略或许并不会发挥什么作用。
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（1）课堂培训。即便课堂培训融合了练习和模拟训练，但课堂培训仍不能改变员工的行为方式。几年以来，我们似乎认为仅通过领悟丰田系统就会自然而然地采取这一模式，因为这起到了一定的作用。然而这种方法已经没有效果了。一般而言，单靠知识并不能带来行为、习惯或者文化方面的改变，咨询一下吸烟的人就知道了。
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正如第8章所提到的，体育运动中训练这个词的概念和我们公司里面所讲的培训完全不一样。在体育运动中，训练意味着在教练的指导下反复地训练一个实际动作。如果这种培训被作为组织整体战略的一部分而用来开发一套新的行为方式的话，那么这种培训就能有效地改变行为方式。
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课堂培训会起到一定的作用，然而培训的最好方式可能是知晓。如果没有后续反复、有序的练习，这种趋势可能很快就会褪去。课堂培训的时间应该很短，并且要告知参与者一些有关培训目的的信息，这些参与者会和教练一起进入到实际的练习中。
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（2）研习会。召开研习会只会带来改进，但并不会开发一套新的行为方式。进一步而言，正如第2章所讨论的内容，在研习会结束之后自然会有结果产生。
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（3）聘请咨询人员为你服务。组织必须要为自己做的事情是制定一套内部的行为路线并开发一种能力，即能够应对所有员工都参与的各种流程的持续改善以及适应新的文化。一位经验丰富的外部咨询人员能够提供一些教练支持，尤其是在开始的时候，甚至会和你一起进行实验。但是为了开发你自己的能力，这种努力将不得不在内部从上到下开展。如果高层不愿改变其行为和领导方向，那么组织将不会有任何改变。
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（4）依靠评估标准、鼓励措施和激励机制带来预期的变化。正如我们已经讨论的内容，没有将评估标准和激励机制结合起来也会带来改善行为，并且自己企业的文化也会变成丰田式文化。
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（5）重组。很多公司希望在调整组织结构的时候，能同步实现持续改善和适应这样的重组，但这并没有取得成功，如将部门职能引入到以价值链为导向的组织结构。
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有时候这种做法似乎很诱人，然而你不能重组持续改善和适应的方式。具有决定意义的并不是组织的形式，而是员工如何做出行动和反应。丰田成功的根源并不在于其组织结构，而是其开发了员工的能力和习惯。事实上，让很多人都感到非常惊讶的是丰田的组织模式仍是传统的职能部门模式。
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丰田的组织结构有很多独特之处，如其团队领导方法，来源于丰田努力追求的特殊行为模式。首先要明确你想让员工如何行动，如努力开发一些改善套路方法。那么，如果在改进之路上对组织进行适当的调整是一种必要或有用的对策的话，那么就可以这么做。但这些只被认为是对策，而不是目标状态。将你的重点放在目标状态上，制定改善套路，从而努力推动组织结构不断进化。
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所有的这些策略都会起到一定的作用，但是这不会引起改善活动，也不会影响到日常使用改善方法所带来的成本、质量、适应能力。文化变革不会通过书本、智力、课堂培训、讨论或者任何类似的活动而实现。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959153]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 我们如何改变
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心理学专业在这方面解释得非常清楚：我们学会了习惯，自动反应，并重复练习这些行为。为了建立一套新的思维方式，我们必须不断练习期望的行为方式，并定期从这些行为中获得成就感。我们通过实践、练习进行学习的模式已经被著名的、广为流传的变革模型所采用，正如图9-3所示。
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图 9-3 组织文化变革模型
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我们所做的都是固定化、习惯化的事情。反复练习，调整状态，从而随着时间的推移，创建新的思考方式和组织文化。对于改善套路而言，这种变革模式非常重要，因为这一套路的很多方面都有所不同，从我们当前的管理方法来看甚至有些违反常态。真正理解其隐含意义并学会将其应用于不同环境中的唯一方式是亲自在实践中反复练习。
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理想状态是，改善套路模式逐步成为一种自动反应模式，我们的想法能自如地应用到手头工作的细节中。这是丰田指导套路努力实现的理想状态，也是丰田员工为什么不能向我们解释他们做事情潜在方式的原因，这些内容在第8章中有所阐述。
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我们是由不断重复的行为所造就的。因此，卓越并不是一种行动，而是一种习惯。
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——亚里士多德
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幸运的是，套路是为了使用而设计的。在军事方面，套路已经得到了明确的规定，因此掌握者能够有效地利用其战备技术，并进一步的延伸。换句话说，套路是做我们现在所讨论事情的方式：练习和学习新的习惯路线。
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