1703962654
丰田的组织结构有很多独特之处，如其团队领导方法，来源于丰田努力追求的特殊行为模式。首先要明确你想让员工如何行动，如努力开发一些改善套路方法。那么，如果在改进之路上对组织进行适当的调整是一种必要或有用的对策的话，那么就可以这么做。但这些只被认为是对策，而不是目标状态。将你的重点放在目标状态上，制定改善套路，从而努力推动组织结构不断进化。
1703962655
1703962656
所有的这些策略都会起到一定的作用，但是这不会引起改善活动，也不会影响到日常使用改善方法所带来的成本、质量、适应能力。文化变革不会通过书本、智力、课堂培训、讨论或者任何类似的活动而实现。
1703962657
1703962658
1703962659
1703962660
1703962661
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959153]
1703962662
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 我们如何改变
1703962663
1703962664
心理学专业在这方面解释得非常清楚：我们学会了习惯，自动反应，并重复练习这些行为。为了建立一套新的思维方式，我们必须不断练习期望的行为方式，并定期从这些行为中获得成就感。我们通过实践、练习进行学习的模式已经被著名的、广为流传的变革模型所采用，正如图9-3所示。
1703962665
1703962666
1703962667
1703962668
1703962669
图 9-3 组织文化变革模型
1703962670
1703962671
我们所做的都是固定化、习惯化的事情。反复练习，调整状态，从而随着时间的推移，创建新的思考方式和组织文化。对于改善套路而言，这种变革模式非常重要，因为这一套路的很多方面都有所不同，从我们当前的管理方法来看甚至有些违反常态。真正理解其隐含意义并学会将其应用于不同环境中的唯一方式是亲自在实践中反复练习。
1703962672
1703962673
理想状态是，改善套路模式逐步成为一种自动反应模式，我们的想法能自如地应用到手头工作的细节中。这是丰田指导套路努力实现的理想状态，也是丰田员工为什么不能向我们解释他们做事情潜在方式的原因，这些内容在第8章中有所阐述。
1703962674
1703962675
我们是由不断重复的行为所造就的。因此，卓越并不是一种行动，而是一种习惯。
1703962676
1703962677
——亚里士多德
1703962678
1703962679
幸运的是，套路是为了使用而设计的。在军事方面，套路已经得到了明确的规定，因此掌握者能够有效地利用其战备技术，并进一步的延伸。换句话说，套路是做我们现在所讨论事情的方式：练习和学习新的习惯路线。
1703962680
1703962681
1703962682
1703962683
1703962684
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959154]
1703962685
丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 如何实验
1703962686
1703962687
使用实际的工作流程
1703962688
1703962689
这是我们不断从丰田方法中所学到的内容：培训和实践并不分离（见图9-4）。为了实践改进和指导套路，学员将其应用在流程的实际工作中。通过这种方式，你的实验将变得真实而不空洞。你可以观察到学生对思维方法和技能的掌握情况，并采取适当的措施。流程改进的程度或者缺乏改进是你努力指导、制定预期行为路线有效性的衡量标准。
1703962690
1703962691
1703962692
1703962693
1703962694
图 9-4 在实际流程中实验
1703962695
1703962696
重点关注三大主要因素
1703962697
1703962698
如果我们想让员工，包括我们自己思考并沿着改善套路前进，为了实现这一目标，我们应关注三个主要因素（见图9-5）。
1703962699
1703962700
1703962701
1703962702
1703962703
图 9-5 我们所能影响的三大主要因素