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图 9-4 在实际流程中实验
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重点关注三大主要因素
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如果我们想让员工，包括我们自己思考并沿着改善套路前进，为了实现这一目标，我们应关注三个主要因素（见图9-5）。
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图 9-5 我们所能影响的三大主要因素
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仅仅关注这三方面中的任何一方面都不会有效地改变组织的文化，相反，如果其中任何一方面被遗忘的话，所付出的努力也将不会取得成效。如仅仅明确变革的紧迫性只会带来一连串的反应行为。结果通常是根本没有发生实际的变革或者和改善套路完全不同。我们不应该期望仅通过推动员工就会带来改善。
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同样，指导本身并不能取得很大的成功，需要在哪些方面指导呢？
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最后，仅仅定义和解释改善套路也不能改变员工的行为。这就像是对一支运动队说，“为了获胜你们应该这么做”，然后就靠这支队伍自己了。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959155]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 塑造改善行为
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本章最重要的建议是在你的组织里开发改善套路，你应该使用并按照开发流程本身的改善套路进行工作。简单地讲，改善套路就是实验的途径。
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这并不是推广一套新的管理系统和文化。通往任何目标状态的方法，包括文化变革，都不明确，更好地实践PDCA将是成功实现目标状态的关键。换句话说，在努力朝目标状态奋斗的同时，进行文化变革，不断地检查当前状态并进行适当的调整也非常重要。开发新的行为模式需要一定时间的PDCA循环。
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为了推广改善套路而使用改善套路只是将改善套路应用在更高层面而不仅仅是在生产流程的例子。改善套路可能被应用在所有层面，企业里的任何员工都会被问到这五个问题（见图9-6）。
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让我们进一步来研究一下这如何操作。正如第三部分所描述，改善套路通过以下方式应用于工作流程：
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·抓住当前的状态
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·定义可衡量的目标状态
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·使用短期PDCA循环，从而朝目标状态前进
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图 9-6 改善套路在各个层面的应用
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需要明白的一点是指导过程可以使用同样的套路。明确所指导的目标状态，你可以朝目标状态使用PDCA循环。
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这里的一个基本假设是改善套路有一定的效果。换句话说，我们还没有做实验来验证改善套路是否有效，但为了塑造有效的改善行为我们学会了我们需要做的事情。因此，如果改善还没有按照预期进行的话，那么教练/导师就需要通过PDCA进行调整。正如图9-7所示，为了开发预期的行为模式，我们可以调整指导方法。如果你不喜欢工作流程的结果，那么就认真观察指导过程。在此我希望你能记住：“如果学员没学好，那肯定是老师没教好。”
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