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本章最重要的建议是在你的组织里开发改善套路，你应该使用并按照开发流程本身的改善套路进行工作。简单地讲，改善套路就是实验的途径。
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这并不是推广一套新的管理系统和文化。通往任何目标状态的方法，包括文化变革，都不明确，更好地实践PDCA将是成功实现目标状态的关键。换句话说，在努力朝目标状态奋斗的同时，进行文化变革，不断地检查当前状态并进行适当的调整也非常重要。开发新的行为模式需要一定时间的PDCA循环。
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为了推广改善套路而使用改善套路只是将改善套路应用在更高层面而不仅仅是在生产流程的例子。改善套路可能被应用在所有层面，企业里的任何员工都会被问到这五个问题（见图9-6）。
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让我们进一步来研究一下这如何操作。正如第三部分所描述，改善套路通过以下方式应用于工作流程：
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·抓住当前的状态
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·定义可衡量的目标状态
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·使用短期PDCA循环，从而朝目标状态前进
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图 9-6 改善套路在各个层面的应用
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需要明白的一点是指导过程可以使用同样的套路。明确所指导的目标状态，你可以朝目标状态使用PDCA循环。
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这里的一个基本假设是改善套路有一定的效果。换句话说，我们还没有做实验来验证改善套路是否有效，但为了塑造有效的改善行为我们学会了我们需要做的事情。因此，如果改善还没有按照预期进行的话，那么教练/导师就需要通过PDCA进行调整。正如图9-7所示，为了开发预期的行为模式，我们可以调整指导方法。如果你不喜欢工作流程的结果，那么就认真观察指导过程。在此我希望你能记住：“如果学员没学好，那肯定是老师没教好。”
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959156]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 策略
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本章还描述了我曾经使用过的一些具体的策略，这些策略非常大众化并可以应用于很多其他的组织。既然有关策略的讨论本质上是对解决方案（对策）的讨论，我希望这些策略能够启发你们的思想和才华，能让你在组织中努力开发一套自己的改善套路。对我而言，在没有了解当前状态和目标状态之前就提出一些建议和对策，或者直接应用别人的对策是错误的，并且也没有任何效果。最好的建议是，当你在努力开发组织改善套路路线时，就使用并按照改善套路路线工作。那么你就能适应你在自己环境中所学习到的东西，并会发现通往目标状态的正确道路。
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图 9-7 导师的责任
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959157]
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在学会教之前学会做
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教练这个岗位的职责应包括对学生正在做的事情进行评价，并提出良好的建议，引导学生按照改善套路进行思考和行动。换句话说，教练应该经验丰富。只有在实践改善套路之后，教练才能看得更深远，从而提供更有用的建议。
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如果教练和领导的个人经验不足，不知道如何把握当前生产流程的状况，不能建立合适的具有挑战性的目标状态，并一步步地朝目标状态努力的话，那么她就不能领导和教授其他人。对学生所提的建议，她只能说“好吧”或者“干得不错”而这并不是指导或者教授。
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令人为难的是在开始阶段，组织中没有足够多的、对改善套路具有丰富经验的员工可以成为教练。这就像随着丰田的快速成长所出现的一些问题一样。只是非常被动地尽可能早地培养一些教练。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 谁最先练习