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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959158]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 谁最先练习
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在丰田，改善套路针对组织里的每一位员工，每个人都要练习。没有一个团队被划分出来。然而，丰田并没有试图改变其方法，自20世纪50年代以来，丰田一直延续着同样的基本方法。
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换句话说，如果一个组织希望改变文化而不是延续同样内容的话，这就对团队的领导提出了要求：尤其是高层领导。在这样一个变化的环境中，组织中的高层经理应该比其他人更早地实践改善套路。
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组织中低层的经理和领导是最后能教授改善套路的人，他们将逐步根据自己的情况向一个新方向转变。他们将根据高层管理人员的行动（而不是言语）观望那些真正具有优先权，实际要发生的事情是什么。
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柯尼乔治是美国早期的一位研究精益生产的思想家，他用图9-8所示的正态分布曲线描述了这一影响。
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图 9-8 对变革反应的分布图
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柯尼乔治先生的图表明了企业中只有一小部分人（曲线的右边部分）将欢迎变革并积极参与。另外一组人（左边那部分）将坚决反对。尽管大多数人点头同意表示赞同，但是他们仍在观望将要发生的事情。尽管很多人批评中层管理人员逃避变化，但如果你考虑一下，组织各个层级的管理人员对那些不确定的事情持有观望的态度也是可以理解的。而且，你想让你的管理人员轻易地就从一种管理方式更改成另一种吗？
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要点是：
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（1）大部分管理人员和领导的行为方式，即正态分布曲线中间的那部分人群，将决定企业的员工如何行动，因此也就决定了组织的文化。
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（2）如果高层管理人员没有最先练习并学习改善套路，那么他们就不可能有效地聘用、激励和引导那些想要改进的管理人员和领导。高层管理人员不能代表我们所谈论的这种文化变革。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959159]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 建立一个先进小组
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在开始教授高级管理人员改善套路之前，我们已经努力组建了一支先进小组。最初的目的是要这个小组熟悉学习的科目并指导如何进行学习。实际上，这个先进小组最先实践了改善套路。
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我认为这个小组应该包括一名高层管理人员，如中小型公司的高层管理人员。先进小组并不是一个员工小组或精益生产部门，他们负责所有的教学和培训以及流程层面的改进。这是当地企业每个层级、每个部门经理和领导的职责。不要创建一个精益部门或者团队，并将开发改善套路的活动转交给他们，这样平行的员工团队将无力影响变革，这种多余的方法已经被证明毫无效果。这种策略的使用经常表明高层管理人员授权责任，并缺乏对义务的承担。
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先进小组（通过PDCA）负责监控、调整及进一步开发组织的教学方法。先进小组是组织改进的维护者，是发言人。然而，这个小组在某种程度上也会帮助指导组织的各个层级，从而掌握组织当前的真实状况。
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为了便于控制，先进小组的原始成员应该至少包括5个人。如这个小组需要一位导师作为外部的咨询师。如果你使用外部教练的话，那么你雇用的这个教练来帮助你启动和开发内部的指导能力则非常重要。不要雇用外面的人来为你做指导工作，因为那样你就不能在你的企业中建立这种重要的能力。一个外部教练的工作是加速并帮助引导提高你的能力。
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先进小组的第一步就是试着将改善套路应用到一些装配流程中，所有的反应是：“关于改善套路、流程、我们的员工以及我们的组织，我们学习到了什么？”这就允许小组更好地理解改善套路的要求，从而同时能够获得组织中有关流程当前状态的一手资料。开始实践改善套路的一个好地方就是在定拍工序。附录A和附录B解释了定拍工序是什么，并具体描述了生产流程的当前状态，这是改善套路的开始，需要提前设定目标状态。
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小组立刻能做的事情是评估生产流程的稳定性，正如第5章所讲。这包括计算和绘制流程连续20～40个周期中的几个点，然后问“是什么阻碍了流程和操作员无法按照稳定的周期运行？”
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这些实验改善套路的努力工作很容易就会占用先进小组2～6个月的时间，听起来这似乎是一段很长的时间，但想一下我们谈论的是我们想如何运营整个组织，这是一种文化。先进小组不应该只是片面地了解需要什么和组织所处的阶段就开始执行任务。
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先进小组的这些基本活动也是开始培训你自己内部教练的好机会。除了四五个先进小组的成员之外，我们已经接触了两三位进入先进小组比较具有潜力的教练。这些参与培训的教练没有参加所有的小组活动，如计划活动。他们参与了应用和学习改善套路的一些活动。
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