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·第五个问题，“我们什么时候才能去观察我们在采取措施中所学到的知识？”这已经成为一个关键问题。新教练经常问这个问题，并认为下一步必须是一个对策或者解决方案。否则，学员经常会认为这是教练想要的。然而在很多情况下，或者在大部分情况下，下一步仅仅是更深入的掌握情况，正如第8章的例子所描述的那样。
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·另外一个教训是一次只指导一个目标状态，这通常意味着一次只能指导一个学员。如果你一次指导几个学员的话，对话就变得很笼统，学员或许就不会积极地讨论问题。每个学员的情况都不一样，通常各自有特殊的发展需求。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959161]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 成功的意义
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开发一种新的思维方式需要定期地从实践活动中获得成功感。我们或许认为成功只发生在事情结束之后，而在改进之路的各个阶段都有一些重要的可以加强这种感觉的机会，正如图9-10所示。既然目标不仅仅是解决方法，那么我们应该利用这些机会，培养自己推行改善套路路线的能力，从而了解这种情况并制定相应的解决方案。
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图 9-10 在改进之路上成功的机会
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959162]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 制定计划
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一旦先进小组将改善套路应用在一些流程中，他们就已经花费了几个月的时间在学习，为了更广泛地推广改善套路，这就需要制定一套计划。既然在这个阶段你处于学习曲线的高点，而且你所掌握的情况可能会发生变化，那么这个计划的时间跨度不应该超过12个月。由于我的经验有限，我们的指导并不能产生深远的影响。
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制定计划的流程和第8章结尾讨论的A3计划流程一样：
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·导师需要在指导周期中反复陈述先进小组为计划所付出的努力。在制定计划时，小组一次关注一个部分，因为下个部分的框架受到这个部分的影响。然而在计划分配确定之前，对前面的部分进行重新调整是可接收的。
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·计划的好处在于反复进行计划的过程，因为这就迫使你要获得一些事实和数据，并不断思考你所做的事情，随着时间的推移你的思考会越来越深入。目标并不仅仅是有计划，而是一步步地努力制定计划。
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·制定这种计划一般需要两个月的时间。既然实践改善套路和验证这些思想有助于你密切接触现实的情况，那么在制定计划的同时要继续实践和验证。
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A3部分详细地阐述了计划过程中的关键点。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959163]
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主题
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主题指引经理和领导的行为活动朝改善套路的方向发展。然而，既然整体目标是通过流程改进而缩减成本，那么就一定要确保主题与生产流程持续改善相关的行为活动联系在一起。我们并不是为了引进改善套路而引进改善套路。我们应该对流程进行改进，并同步实践（学习）改进路线。
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正如第3章所讲，丰田的改善套路会影响企业的整体发展方向，也就是长期愿景。如果没有这些，你会发现当员工在克服困难的时候，他们的解决方法各不相同。因此，需要扪心自问的第一个问题是：我们对愿景（也就是长期的发展方向）取得一致意见了吗？
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我已经亲眼目睹了几个小组长时间地讨论愿景的制定，通常的结果是以无用的陈述结束了讨论，而那些陈述也保护了几位员工的向往。制定一个精炼、实用、不泛泛而谈的长期愿景非常困难，这需要花费大量的时间进行思考，这无须是一个民主的过程。而且，如果我们刚刚开始了解潜在的改善套路，那么或许这还不是个合适时机去争论什么才是正确的愿景。
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但是你的确需要一个愿景，如果你是一个工厂老板的话，毫无疑问你会和丰田努力争取的一样，为你的生产运营设定一个长期愿景：“以尽可能低的成本生产零部件。”正如我们第3章所讲的内容，这个愿景并不是来自于丰田或者日本，这已经被追寻几百年了。为什么不采用这个被广泛认可的生产愿景并开始行动呢？
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