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·什么样的员工将以什么频率，在多少流程中推行改善套路和指导套路
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你如何实现目标状态是计划下一部分的主题。
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请记住，当你定义所有流程时，由于改善套路是一种日常管理的方法，一旦你开始在流程中推广改善套路，那么就没有结束。这就意味着，不像项目或研习会，会有一个结束的时间，当你将这个方法推广到其他流程时，需要推广改善套路的流程数量不断增加。在开始的时候不要过度夸大你自己。在开始阶段，最好是挑选几个重点流程而不是很多流程。
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在建立目标状态时，我们所要做的事情是描述我们想让员工个人所具备的能力层次。我们经常使用下面三个层次。
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图 9-11 能力层级的例子
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从图9-11的最下面开始，层级A（知道）意味着个人基本理解了改进的方法是什么，并知道如何操作。层级I（改善套路）意味着个人能够有效地实施改善套路。层级C（指导套路）意味着个人能够有效地执行改善套路和指导套路。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959166]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 从当前的状态向目标状态前进
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一旦先进小组明确了目标状态，就应该要求组织中下一层级的员工（也就是学员）参与到如何从当前状态进入到目标状态的规划中来。先进小组不应该自己决定计划。教练可以设定目标，甚至可以设定目标状态，但应该让员工参与到如何实现目标状态的规划中来，否则这就和告诉员工如何做的传统方式没什么区别。
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计划这部分的整体思路是在一位教练的指导下，员工通过在真实的流程中反复练习这一方法，从而学会改善套路。从策略上来讲，这部分计划应该对指导周期进行具体的描述：谁将在什么时候、什么地方如何实践？如随着时间的推移，你或许会增加下列这些信息。
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在计划如何从当前状态过渡到目标状态时，我们经常将图9-11中的三种能力和图9-12描述的培训活动联系起来。
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图 9-12 培训层次的例子
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从图9-12的底部开始，层次A的培训活动是课堂课程的基本练习。这个课程的目的仅仅是让学员感知什么是改善套路。下一阶段的培训是练习改善套路，在图中被标为培训层次I。在一个人证明自己有足够的能力去有效执行改善套路之后——一扇大门就敞开了——他们能够进入到下一阶段的培训层次C，他们可以实践指导套路。从层次I上升到层次C并不是发挥作用的时候或是完成练习的数量，而是证明了能力。
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在培训层次I和C之间，个人将处在其中的任何一点，具备不同层次的技能。“技能获得的德莱弗斯模型”有趣地阐述了技能层次。
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不管你给培训活动的三个层面下定义或者只是定义其中的一个层面，都能提出一个框架，明确谁将在什么时间、以什么方式练习什么。图9-13的表格就是个例子。
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图 9-13 培训将如何贯穿整个组织
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正如你在表格中所看到的水平箭头，在员工的经验、能力、洞察力水平都得到提升的同时，他们中的一些人指导和教授下一个层级的员工。通过指导下一个小组，高水平的小组可能会对实际情况（员工当前真实的能力）的理解更加透彻。
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这个表格的目的在于帮助你如何将以实践为基础的培训贯穿到整个组织。当然现实生活将不会这么整洁有序。在大部分组织中，这个表格所描述的情况需要一年多的时间。但是知晓这类整体策略，你就能根据自己的情况来制定计划。
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