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计划这部分的整体思路是在一位教练的指导下，员工通过在真实的流程中反复练习这一方法，从而学会改善套路。从策略上来讲，这部分计划应该对指导周期进行具体的描述：谁将在什么时候、什么地方如何实践？如随着时间的推移，你或许会增加下列这些信息。
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在计划如何从当前状态过渡到目标状态时，我们经常将图9-11中的三种能力和图9-12描述的培训活动联系起来。
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图 9-12 培训层次的例子
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从图9-12的底部开始，层次A的培训活动是课堂课程的基本练习。这个课程的目的仅仅是让学员感知什么是改善套路。下一阶段的培训是练习改善套路，在图中被标为培训层次I。在一个人证明自己有足够的能力去有效执行改善套路之后——一扇大门就敞开了——他们能够进入到下一阶段的培训层次C，他们可以实践指导套路。从层次I上升到层次C并不是发挥作用的时候或是完成练习的数量，而是证明了能力。
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在培训层次I和C之间，个人将处在其中的任何一点，具备不同层次的技能。“技能获得的德莱弗斯模型”有趣地阐述了技能层次。
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不管你给培训活动的三个层面下定义或者只是定义其中的一个层面，都能提出一个框架，明确谁将在什么时间、以什么方式练习什么。图9-13的表格就是个例子。
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图 9-13 培训将如何贯穿整个组织
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正如你在表格中所看到的水平箭头，在员工的经验、能力、洞察力水平都得到提升的同时，他们中的一些人指导和教授下一个层级的员工。通过指导下一个小组，高水平的小组可能会对实际情况（员工当前真实的能力）的理解更加透彻。
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这个表格的目的在于帮助你如何将以实践为基础的培训贯穿到整个组织。当然现实生活将不会这么整洁有序。在大部分组织中，这个表格所描述的情况需要一年多的时间。但是知晓这类整体策略，你就能根据自己的情况来制定计划。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959167]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 衡量指标
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有一点非常重要，即我们能够衡量我们所取得的进步，尤其是发现我们所缺乏的进步。我们大部分人都是从自己的错误中不断学习！目前我们使用两类衡量标准：
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（1）第一套衡量标准必须要和指导相连。这些标准可能是指导周期开始和结束的时间，多少流程被指导，谁指导，指导周期的频率是多少，是否采取下一步骤（第五个问题）。
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然而，完全有可能完成定量的指导周期，并在一定程度上改进了生产流程。需要牢记的是，主要目标是在流程层面上持续提高成本和质量绩效。
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（2）你应该掌握指导周期和另一套衡量标准之间的关系：从某种程度上来讲，应该改进重点流程。这些衡量改进的标准直接来源于目标状态，并重点强调生产流程。
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正如之前所提到的，如果指导周期（衡量标准1）可以按计划完成，而重点流程的改进却没有完成，那么你就需要进一步观察应如何进行指导。
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考虑一下应如何得到这些数据。理想状况是尽可能简单地做：在整个过程中只用铅笔和纸。拇指原则是指，如果可能的话，你应该亲自到流程中得到你所需要的信息。理想的状况是学员不会把衡量标准带到导师的办公室。这就更像是一个拉动式系统，借此学员和导师都要到流程中获得必要的事实和数据。
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与衡量标准相关，作为努力推广精益生产的一部分，很多组织已经使用了系统中的改进点，或者与此类似的标准，来促进和评估流程。既然员工经常以追逐这些点为目标而不是预期的理想状态，那就需要特别注意这些系统。我们要尽量避免这样的情况。
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当奖励与活动的执行、完成相挂钩时，就会产生一些问题，执行情况很容易被衡量，而个人能力或目标状态层级的实现，坦白地讲，却很难衡量。应该根据学生所展示的能力或者所取得的目标状态来划分学生的层级并予以奖励，而不是根据完成了多少门课程或练习或者执行了多少个工具来衡量。
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