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不管你给培训活动的三个层面下定义或者只是定义其中的一个层面，都能提出一个框架，明确谁将在什么时间、以什么方式练习什么。图9-13的表格就是个例子。
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图 9-13 培训将如何贯穿整个组织
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正如你在表格中所看到的水平箭头，在员工的经验、能力、洞察力水平都得到提升的同时，他们中的一些人指导和教授下一个层级的员工。通过指导下一个小组，高水平的小组可能会对实际情况（员工当前真实的能力）的理解更加透彻。
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这个表格的目的在于帮助你如何将以实践为基础的培训贯穿到整个组织。当然现实生活将不会这么整洁有序。在大部分组织中，这个表格所描述的情况需要一年多的时间。但是知晓这类整体策略，你就能根据自己的情况来制定计划。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959167]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 衡量指标
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有一点非常重要，即我们能够衡量我们所取得的进步，尤其是发现我们所缺乏的进步。我们大部分人都是从自己的错误中不断学习！目前我们使用两类衡量标准：
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（1）第一套衡量标准必须要和指导相连。这些标准可能是指导周期开始和结束的时间，多少流程被指导，谁指导，指导周期的频率是多少，是否采取下一步骤（第五个问题）。
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然而，完全有可能完成定量的指导周期，并在一定程度上改进了生产流程。需要牢记的是，主要目标是在流程层面上持续提高成本和质量绩效。
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（2）你应该掌握指导周期和另一套衡量标准之间的关系：从某种程度上来讲，应该改进重点流程。这些衡量改进的标准直接来源于目标状态，并重点强调生产流程。
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正如之前所提到的，如果指导周期（衡量标准1）可以按计划完成，而重点流程的改进却没有完成，那么你就需要进一步观察应如何进行指导。
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考虑一下应如何得到这些数据。理想状况是尽可能简单地做：在整个过程中只用铅笔和纸。拇指原则是指，如果可能的话，你应该亲自到流程中得到你所需要的信息。理想的状况是学员不会把衡量标准带到导师的办公室。这就更像是一个拉动式系统，借此学员和导师都要到流程中获得必要的事实和数据。
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与衡量标准相关，作为努力推广精益生产的一部分，很多组织已经使用了系统中的改进点，或者与此类似的标准，来促进和评估流程。既然员工经常以追逐这些点为目标而不是预期的理想状态，那就需要特别注意这些系统。我们要尽量避免这样的情况。
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当奖励与活动的执行、完成相挂钩时，就会产生一些问题，执行情况很容易被衡量，而个人能力或目标状态层级的实现，坦白地讲，却很难衡量。应该根据学生所展示的能力或者所取得的目标状态来划分学生的层级并予以奖励，而不是根据完成了多少门课程或练习或者执行了多少个工具来衡量。
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 计划中应包括反馈时间
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请牢记当你在实施一项计划并朝目标状态努力时，你会发现一些不可预见的困难和问题，根据所学习到的知识，你需要对此做出调整。这就是我们准备一份计划的原因之一，这样我们就能发现哪些事情还没有按照预期进行。先进小组应该定期做出反馈并进行必要的调整。通过规定先进小组的反馈时间，如每两周，将这种做法逐步融入到你的计划中。
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通过引导反馈，也就是说，当你在组织中推广改善套路的时候，PDCA就起到检查的作用，你要学会为了实现目标你需要做一些什么事情。你可以以简单的方式引导反馈。问这五个问题，在活页图表上做记录，按照计划发生的事情（+）和没有按照计划发生的事情（-）。反馈的内容主要来源于频繁的指导周期，这是一种流程评估标准。
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然而，我所得到的一个教训是开始任何反馈都需要：①重新陈述整体主题（如在组织中推广改善套路）；②为了在引导反馈之前统一每个人的思想而反复说明我们进行实验的原因。在反馈中，员工或许会感到压力，并争辩他们为什么不能按照计划逐步进行。因此，这就阻碍了PDCA。为了实现目标状态，就需要发现障碍，并从你们需要做的事情中不断学习，提醒每个人你们正在实践的做法非常有用。你不会评判个人并对他们做出评价，我们的成功依靠非人为的、公开的、以数据为基础的对话。
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关于引导反馈需要再强调另一点。我们知道改善套路是科学的，并发挥着一定的作用。如果流程改善的结果并非按预期那样，那么这并不是我们改善套路有问题，而是我们的指导不正确。一次又一次地练习改善套路应该会有结果。如果没有结果的话，就是我们的教学出现了一些问题。
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