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如果我们能知道并掌握如何越过这些不清楚的界限，那么我们就不需要害怕挑战、变革以及我们将要遇到的那些未知情况。不要努力坚持那些错觉，因为我们基于对现实的错觉就采取行动的话，就可能招致一些麻烦，因此我们需要学会处理不稳定性的方法。这就是我们不断学习丰田的原因，并且随着研究的不断深入，这些发现会变得更加清楚，这也是我写这本书的原因。我希望丰田能陪伴我们足够长的时间，在企业、教育、政府和日常生活中的人们能从这独一无二的公司中学会我们如何更好地利用人类的能力。在我看来，长期的繁荣、丰田组织的基本理念、好的管理就很好地利用了人类的能力和潜力。
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6年前，我开始从事有关这本书思想方面的研究，像每个人做的那样，这本书讲述的是关于丰田的技术和其他的一些方面。今天，我从一个与众不同的角度看待丰田：作为一个组织所定义的独一无二的行为路线，它不断地传递给所有的成员。由于这本书结构的问题，与改善套路在丰田的日常应用相比，我对改善套路的一些描述过于机械。很幸运的是，改善套路，甚至是这里阐述的方法，能够适应现实的需要。
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当我们以丰田为基准的时候，丰田的改善套路和指导套路在很大程度是不可见的。然而，这两种方法对丰田实现其目标、不断改进和适应方面发挥着重要的作用。我现在已经开始广泛应用这些改善套路，这有助于我们能在不可预测的道路上不断前进，并取得超出我们想象的成就。在观察丰田是如何管理自己的时候，你会意识到丰田不仅仅获得了商业利益而且还有智力支持。
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超出我们的想象
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当企业领导在学习丰田的改善套路和指导套路的时候，他们的反应异常激烈，甚至很惊讶、很积极，正如我们所期待的。当对此表示疑义时，就会引发两种思想：改善套路和指导套路似乎前进得很慢，或者塑造这样的行为模式会花费很长的时间。
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关于第一个评论，丰田的方法可能的确很慢，但与我们当前所推广的定期改善这一方法相比，持续改善实际上会更有效、所需时间也会更短。可能乌龟和野兔这两个物种就是个经典的例子。关于第二个评论，我同意在组织中开发一套新的行为模式，与提议的快速调整方案相比，这需要更多的努力和时间。然而快速调整并不会改变管理系统的本质，这一结论不可避免，但之前通用的管理系统的某些方面需要变革。
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长期的适应会带来很大的压力，如果企业有一套系统应对压力的方法，那么这种压力能让企业保持健康。这本书并没有描述丰田的每个方面，但通过实验和练习，书中提供了充足的信息和细节描述，你可以开始推行一套像丰田那样的改进系统。你甚至可以将你的企业看做是人类历史的一部分，通过努力而带来持续改善。这是因为朝那个方向努力的每一步不仅会使公司受益，而且也会帮助我们的社会前进，因为这使我们的能力得到了发挥。
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难道在组织中推行改善套路的道路还不明确吗？难道你对成功实现文化变革所要做的事情还不清楚吗？好吧，这就是你所处的状态，如果这样的话，我肯定你已经在正确的道路上了。我们不能知道前方的道路会怎样，但是改善套路给我们提供了处理甚至是享受这些不可预见事情的方法。请记住，后面的意见是我对我们所有人的期望，我将以这样一个问题结束：
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你的改善套路是什么？
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 [:1703959172]
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丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知 附录A 改善套路的起点
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理想状态是每个生产流程都设定一个目标状态。领导每天在每道工序之间来回走动、观察，并在每一个停止点问这五个问题，通过这么做，他们能检查和指导改进活动。当然如果没有明确的需要努力实现的标准的话，生产设备就不会运转。然而，同步将改进方法应用到很多流程之中这一工作浩大，且不太可行。
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对从哪儿开始这个问题的一个常见的答案是在价值链中最有改进潜力的循环开始。在图A-1简化的价值链图表中，很清楚地标出了冲压循环8天的提前期，这比装配循环半天的提前期有更大的改进潜力，很多人自然就会从冲压循环开始。
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图 A-1 一条拥有两部分循环的价值链
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作为本书研究的一部分，我研究了丰田是如何和其供应商进行合作。我观察到这样一件事情，在丰田的供应商允许其员工在价值链附近巡查之后——为了对整体环境有更加广泛的了解——他们通常最先关注价值链的装配流程，即便这部分的存货和提前期要比上游流程少得多。在图A-1所描述的价值链中，丰田最可能从装配循环开始，为什么呢？
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按照丰田的思考方式，在价值链中，第一个需要设定、追求目标状态的地方就是定拍工序，而不是上游的构建工序。定拍工序或者循环是价值链下游的一套生产家庭用品的生产程序，这些产品主要针对外部客户。这个流程应该使用外部客户的节拍时间。这经常是装配工序以及和其相关的进度安排工序（见图A-2）。
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请注意有时定拍工序和瓶颈工序会有所不同，尽管偶尔它们会同时出现在单件流中。
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图 A-2 节拍和制造流程
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丰田试图在定拍循环处开始，因为其占据了价值链的关键位置，需要特别关注。定拍循环中的波动和不稳定会很快影响到下游的外部客户，同时这就扩大了上游流程的需求变动，并很难跟得上变化。
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当我参观一家工厂并被告知最大的问题发生在上游加工区时，我第一次遇到了这个效应。装配流程经常不能满足生产进度的安排，因为加工零部件经常被用光。但当我们到达加工区时，一些计算器却显示过量的生产能力。加工部门的主管清除了记录，并说道，“是的，我们有足够的生产能力，但是没有人期望我们能跟上装配流程，它们的生产进度总是在变化。”就在那时，我们又返回到了定拍循环中的装配车间并进行进一步的观察。