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“我已经有了。它已经存在云里了。”孩子回答说。
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年老的洛奇抬头望着天空说：“什么云？什么云？”洛奇可能不知道“云”，但其他几百万人已经依赖上了“云”。
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在时下改变世界的云技术方面，微软已经走在前列。但就在几年之前，这样的结果似乎还很难想象。
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到2008年时，暴风雨已经聚集在微软上空。微软的个人计算机出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，这是微软难以匹敌的。亚马逊悄悄推出亚马逊云服务（AWS），在高利润、迅速增长的云服务业务领域建立起领导地位。
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云的到来，其背后的逻辑简单，也令人信服。微软、英特尔和苹果等公司引领的20世纪80年代的个人计算机革命，让计算在世界各地的家庭和办公场所中得以普及。20世纪90年代进入客户端/服务器时代，满足了数百万人希望通过网络而不是软盘分享数据的需求。但在一个数据持续急剧增长的时代，以及随着亚马逊、Office 365、谷歌和脸谱网等公司的到来，维护服务器的成本已经远远超过服务器的产出收益。云服务的出现彻底改变了计算经济。仅需一次人工操作，云服务就可以以标准方式汇聚计算资源，并自动执行维护任务。基于自助式的即买即付模式，它可以弹性扩展或收缩。云服务提供商在世界各地投建庞大的数据中心，然后再以较低的价格租赁给每个用户。这就是云革命。
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基于AWS，亚马逊成为最先从云服务中获利的公司之一。他们很早就发现，公司用来销售图书、电影和其他零售品的云基础设施，可以像分时度假模式一样租赁给其他企业和初创公司，而租赁价格远低于这些公司自建云基础设施的成本。到2008年6月时，亚马逊已有18万名开发者在为公司的云平台开发应用和服务。而那时，微软还没有建立可营利的云平台。
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所有这些对微软来说都意味着麻烦。甚至在2008年金融危机之前，我们的股价就已经开始下滑。按照一项酝酿已久的计划，比尔·盖茨2008年离开了公司，专注于比尔及梅琳达·盖茨基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）的运营。但其他人也相继离开，其中就包括Windows和在线服务业务总裁凯文·约翰逊（Kevin Johnson），他将出任瞻博网络首席执行官。在当年致股东的信中，比尔和史蒂夫·鲍尔默表示，莲花笔记（Lotus Notes）的开发者雷·奥兹（Ray Ozzie）已被提名担任公司新的首席软件架构师（比尔之前的头衔），表明新一代的领导者已经开始进入在线广告和搜索等领域。
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这封致股东的信并没有提到云，但值得称道的是，史蒂夫在这方面已经有了策略，也有着更开阔的视野。他是一位大胆的、有勇气的和充满热情的领导者。有一天，他在电话中告诉我他有一个想法。他希望我担任工程部门负责人，带领团队开发在线搜索和广告业务，这就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一。
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介绍一下背景。搜索引擎是通过拍卖竞价这一广告形式产生收入的。广告商竞拍与其产品或服务相匹配的搜索关键词，中标方获得在搜索结果页面展示相关广告的机会。这样一来，当你搜索汽车和汽车经销商时，付费广告就可能出现在搜索页面的明显位置。从消费者和广告商两个角度来提供购买体验，从计算上讲是昂贵和复杂的。虽然微软在搜索市场所占份额很低，但史蒂夫还是决定投资，因为公司必须建立在Windows和Office之外的竞争力。在他看来，这是我们这个行业的未来。回应亚马逊持续增长的云业务，对微软来说是一个巨大挑战。因此，他希望由我来负责开发这方面的业务。
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“不过，你可要想好了。”史蒂夫补充说，“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”当时我想，他这样说可能是一种略带严肃的幽默，也可能是一种直截了当的警告。直到现在，我也不确定他是哪种意思。
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尽管已有告诫，但这份工作听上去还是蛮有吸引力。当时，我在微软Dynamics负责一项新兴业务，前任是道格·比尔甘（Doug Burgum），他后来出任北达科他州州长。道格是一位激励型领导者，亦帮助我成为一名更好的领导者。他认为商业和工作并不是孤立的，而是社会的一部分，也是一个人生命中的重要部分。我从道格身上学到很多东西，让我成为现在的领导者。领导Dynamics团队是一份很梦幻的工作。这是我第一次有机会从头开始负责一项业务。为了这份工作我准备了近5年的时间。在微软内外，我已经建立起了所有可推动Dynamics业务向前发展的人脉关系。但史蒂夫的工作邀请从根本上把我推出了舒适区。我从未参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面所做的努力或在打造云基础设施方面所做的早期尝试。所以有天晚上，在结束一天漫长的工作之后，我决定开车去88号楼，那里是互联网搜索工程团队的办公所在地。我想在走廊里看看那里都有谁，不然，对于这个被要求领导的团队，我能怎样给予同理心？时间大约是晚上9点，但停车场还是停满了车。我原以为办公区可能只有少数几个人了，但没有想到整个团队都在那里工作、吃外卖食品。我没有同任何人交谈。眼前的这一切让我禁不住想：是什么让他们如此投入地工作？88号楼肯定会发生重要的事情。
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那天晚上看到的团队的投入和敬业，让我坚定了信心。我对史蒂夫说：“好的，我接受新职务。”我的降落伞是什么颜色？我根本就没有降落伞。
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我进入了一个全新的世界，而这一步被证明是幸运的。我没有想到这会成为未来证明我自己的地方，为将来的领导角色和公司的未来打下基础。
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我很快就意识到，我们需要四种基本技能来打造在线的、基于云平台的业务，而该业务的主要访问设备将是手机而不是台式电脑。
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第一，我以为我很了解分布式计算系统，但由于云的存在，我突然意识到我需要完全重学这些系统。简单来说，分布式系统是指软件如何在联网计算机上交流与协调。设想数十万人在同一时间搜索词条。如果这些搜索查询都到达了西海岸某个房间的某一台服务器上，那么这台服务器就崩溃了。但现在再设想，这些搜索查询被平均地分配到了一个服务器网络中，庞大的计算能力可以将相关搜索结果即时发送给消费者。如果有更大的流量，只需增加更多的服务器即可。弹性是云计算架构的核心特征。
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第二，我们必须加强消费产品的设计力。我们知道我们需要一流的技术，但我们也知道我们需要一流的体验，这样用户才会不断去使用。传统软件设计会用一年时间详细筹划开发者提出的产品设想，然后将产品最终推向市场。现代软件设计则涉及通过持续试验来更新在线产品。设计师提供正在开发的网页，必应的旧版本会发送给一部分搜索者，而未经测试的新版本则会发送给其他搜索者。用户记分卡将告诉你哪个版本更受欢迎。有时候，看似细微的差别会产生极大的不同。颜色或字体大小等细节可能会对消费者的参与意愿产生重大影响，引发价值或达数千万美元收入的行为变量。现在，微软在产品设计中必须掌握这一新的方法。
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第三，我们必须深刻理解和着力打造双边市场。这是一种新的在线业务模式。一边是在线寻求搜索结果的消费者，另一边是希望推广业务的广告商，两边都需要取得成功。这就产生了我前面所说的竞价拍卖效应。业务双方同等重要，而针对双方的体验设计亦至关重要。显然，吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的广告商。在提供相关搜索结果方面，显示正确的广告至关重要。所以，优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战。
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第四，我们必须精于运用机器学习。机器学习是数据分析非常重要的形式，也是人工智能的基础。我们需要深刻了解如何同时做两件事情：识别网络搜索用户的意图，然后再用网络上获取的准确信息与之匹配。
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最终，必应将会成为打造时下遍及微软的超大规模的云为先服务的伟大训练场。我们不只是在开发必应，还在打造驱动微软未来发展的基础技术。在开发必应的过程中，我们学到了规模化、试验型设计、应用机器学习和拍卖式定价。这些技能对我们践行公司使命至关重要，同时也是时下技术领域所竭力追求的。
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但我们的搜索业务起步太晚，我们还没有推出可与谷歌竞争的产品。于是，我踏上征程，同脸谱网、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介我们新打造的搜索引擎。我希望达成交易，但我也想从他们那里学习，看看他们是如何设计新潮产品的。我发现关键就在于敏捷、敏捷、敏捷。在消费体验方面，我们需要保持速度、灵活性和竞赛精神，这不是一时的，而是长期的。我们需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。
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要做到一点，我们需要定期召集所有决策人参加“战情会议”。2008年9月，我首次召集搜索工程师参加此类会议，我们临时称之为“搜索检查点#1”（Search Checkpoint #1）。（或许我们应该取一个更有创意的名字，因为它已经被保留下来，而且我们也已经召集参加了数百次这样的会议。）我们决定在2009年6月推出必应，这是一个新的搜索引擎和新的品牌。我知道如何制造紧迫感，如何动员有着不同技能和背景的领导者朝着微软一个新领域的共同目标迈进。我意识到，在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。
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我们聘请陆奇博士担任微软所有在线服务的负责人。这之后，我的学习能力得到了飞速提升。陆奇是雅虎的一位高管，也是整个硅谷极力招揽的人才。史蒂夫、现任微软人工智能与研究事业部的负责人沈向洋，还有我，一起去湾区拜访他。我们和他谈了一个下午。在回来的航班上，史蒂夫对我说：“我们得请他来，但如果你不想在他手下工作，那就成问题了。”初与陆奇会面之后，我就知道我可以从他身上学到很多东西，微软也会受益。所以，我毫不犹豫地支持聘请陆奇，虽然在某种意义上，这会阻碍我自己的晋升。我知道，在在线业务部门为陆奇工作，我会从他身上学到东西，我的专业能力也会因此得到提升。后来，在我担任首席执行官最初的几年里，陆奇是我们的高级管理团队中的重要成员。后来陆奇离开了微软，但他仍是一位值得信赖的朋友和顾问。
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随着时间的推移，雅虎后来把必应作为其搜索引擎。这样一来，我们两家在美国搜索市场合占的份额就达到了1/4。在早期处于困境时，很多人都说应该关闭搜索引擎业务，但在我们的努力下，它的市场份额一直在增长，现已成为微软旗下利润高达数十亿美元的业务。同样重要的是，它帮我们加快了云战略步伐。
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在微软，其他部门的其他试验活动也面临同样问题，进而导致内部竞争乃至封地文化。自2008年以来，雷·奥兹开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”（Red Dog）。长期追踪微软动态的记者玛丽·乔·弗利（Mary Jo Foley），无意中发现了一则关于“赤犬”项目工程师的招聘广告，然后写了一篇文章，推测该计划是微软应对亚马逊AWS的举措。
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在负责必应期间，我和“赤犬”团队有过会面，想看一下彼此是否有合作的可能。但我很快就意识到，微软传奇的服务器与工具事业部（STB）——这里诞生了Windows服务器和SQL Server（微软的关系型数据库系统）等产品，也是“赤犬”团队工作所在地——与必应是两个不同的世界。从收入上来看，STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，拥有资深的分布式系统专家。但当我把必应和STB放在一起比较时，还是发现了一些明显区别。他们缺乏运行大规模云服务的反馈环，沉湎于服务现有客户群，追求局部极大值。对于云服务的新世界，他们学习得不够快。另外，“赤犬”团队被边缘化，被STB领导层和组织所忽略。
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