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我们不仅有世界级的工程师，还有世界级的商业规划和商业模式。沼本健（Takeshi Numoto）从Office团队转到STB团队。作为Office团队的关键人物，沼本健负责制定战略，推进Office产品的云订购模式。而作为STB业务部门的负责人，他着力打造新的商业模式，建立云服务使用计费标准，并针对客户需求提供产品组合。
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在我的早期决策中，其中之一就是用我们的数据处理和人工智能优势使Azure具有差异化。拉古设计和打造的数字平台可以帮助存储和处理超大规模数据。微软一直在开发机器学习和拓展人工智能能力，并将其作为必应、Xbox Kinect（微软公司的体感周边外设）和Skype Translator（基于Skype应用的翻译服务）等产品的一部分。我希望这也可以成为Azure的一部分，向第三方开发者提供这一能力。
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对Azure来说，来自亚马逊的约瑟夫·斯洛什（JosephSirosh）的加盟至关重要。在职业生涯中，约瑟夫一直孜孜不倦地从事机器学习研究。加盟微软之后，他把这种激情也带到了我们这里。现在，我们的云平台不仅可以存储和计算海量数据，还可以分析数据并从数据中学习。
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机器学习的实用价值巨大，应用也极其广泛。以微软客户、电梯与自动扶梯制造商蒂森克虏伯（ThyssenKrupp）为例：因为使用Azure和Azure机器学习服务，他们现在可以预测电梯或自动扶梯何时需要保养，从而从根本上消除了故障，为客户创造了新的价值。同样，大都会人寿（MetLife）等保险公司可以在晚上通过我们的云和机器学习进行庞大的精算分析，然后第二天早上拿到最关键的财务问题的答案，确保公司能够尽快适应保险环境的巨大变化，比如突发的流感或比以往更强烈的飓风季。
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无论你是在埃塞俄比亚还是在美国俄亥俄州的埃文斯顿，也无论你是否持有数据科学的博士学位，你都要有从数据中学习的能力。有了Azure，微软就可以实现机器学习的普及化，就像20世纪80年代它引领个人计算的普及化一样。
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对我来说，与客户会面，了解他们已表达的和未曾表达的需求，是所有产品创新的关键。在与客户会面时，我通常会请其他领导者和工程师一起参加，便于我们共同学习。有一次，我们去湾区拜访几家初创公司。会议中我们意识到，微软需要支持Linux操作系统，而且我们在这方面已经通过Azure采取了一些初步的措施。但下定决心在Azure中为Linux提供一流支持，是在斯科特·格思里和我们的团队结束当天的那些会议之后。在前往停车场的路上，我们做出了这个决定。
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这听起来像是一个纯粹的技术困境，但它也提出了一个重大的文化挑战。微软长期坚持的一个信条是，Linux等开源软件是公司的敌人。现在我们已经无力为这样的态度买单。我们必须满足客户的需求，而更重要的，是确保我们以一种前瞻的方式而不是透过后视镜寻找机遇。我们将Windows Azure更名为Microsoft Azure，就是为了明确表示我们的云并不仅仅与Windows有关。
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为扩大我们的云业务，我们不仅要开发合适的技术，还要满足世界上最大的一些客户的严苛的服务需求。我们已经在运营必应、Office 365和Xbox Live等服务颇具规模的产品。但现在有了Azure，我们每一天的每一分钟都在为成千上万的其他企业服务。
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我们的团队必须拥抱我所称的“在线即时解决优先”（live site first）的文化。运营文化与任何关键技术突破一样重要。我们建立了一个Skype群组，其中包括数十名工程师和面向客户的现场团队，所有这些人都会聚在一起，负责协调和解决任何出现的问题。而每一次事故都要进行严格的根本原因分析，便于我们不断学习和提升。我也会时不时地加入对话，看看我们工程师采取的行动。关键在于，高层管理者不要带给员工恐惧或恐慌，而是帮助员工解决现有问题，并从中吸取教训。
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今天，微软正朝着200亿美元的云业务规模迈进。我们的目光已经从那些曾让微软成为世界上最有价值公司之一的套装产品，转向了前景更广阔的云平台Azure和Office365等云服务（Office 365是我们广受欢迎的Office办公套件的在线版本）。在持续关注客户需求的同时，我们不断投资和改善这些产品，打造我们作为服务提供商的能力，拥抱Linux和其他开源软件。
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云业务让我得到了一系列以后要谨记在心的教训。其中，最重要的一条就是：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。作为一名首席执行官，在面临更大的挑战时，我认为这是一个很好的洞见。
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刷新：重新发现商业与未来 [:1703965486]
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重新发现微软的灵魂
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2014年2月4日上午，也就是正式出任首席执行官的那一天，我早早驱车去了微软园区，准备上任第一天对员工的讲话。在感恩节放假期间，我写了一份10页的备忘录，回应董事会在遴选首席执行官过程中提出的几个问题。后来在去得克萨斯州拜访戴尔（Dell）和去硅谷拜访惠普（HewlettPackard）途中，我又对这份备忘录进行了完善。董事会的问题让我思考了很多。我的愿景是什么？实现这一愿景的战略是什么？我们要取得什么样的成功，以及我们要从哪里出发？现在，几个月过去了，我重新思考我写下的那些内容，思考走到今天的这个过程。
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寻找下一任首席执行官是一个漫长的过程。史蒂夫8月时突然宣布他将退休，那时他刚刚带领公司进行了一次大的改组，亦是在宣布与芬兰智能手机制造商诺基亚（Nokia）达成72亿美元交易的前夕。整个秋天，记者都在推测谁会接替他的位置。会不会是一名外部人士，比如福特汽车（FordMotor）首席执行官艾伦·穆拉利（Alan Mulally）？或者，会不会是微软所并购公司的高管，比如Skype的托尼·贝茨（Tony Bates）或诺基亚的史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）？我们中的多个人也被要求将自己的想法写成备忘录提交董事会，类似于一种面试。
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在提交董事会的备忘录中，我谈到了自己在微软20多年的工作经历，也谈到了即将离任的首席执行官史蒂夫·鲍尔默对我的教导。他鼓励我要做自己。换句话说，不要设法取悦比尔·盖茨或其他任何人。“要大胆，要正确。”他告诉我。比尔和保罗·艾伦创建了微软，比尔和史蒂夫打造了微软。作为创始人，比尔1980年从斯坦福大学商学院将史蒂夫聘请到微软，担任公司的第一位商务经理。史蒂夫是一位充满激情的领导者、销售员和市场营销者，而比尔是一位在技术领域有着远见卓识的领导者，通过广泛的阅读和“思考周”（think weeks）让微软领先于众多心怀嫉妒的竞争者。他们两人结成了历史上最著名的商业伙伴关系之一。作为计算的先驱，他们让微软成为全球最有价值的公司。他们不仅打造了伟大的产品，还培养了数百名在世界各地经营全球企业的高管，这其中也包括我。这些年来，他们循序渐进地让我担起了越来越多的责任，也让我明白了我们的软件不仅影响着计算机爱好者的生活，还影响着整个社会和经济。
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尽管我专注于他们打造的事业，但史蒂夫不希望我把事情搞混。他告诉我要丢掉过去。他比任何人都清楚这家公司需要改变，而且他还无私地卸去首席执行官的职务，确保这种改变能以彻底的方式进行。作为一个不折不扣的内部人士，我的任务是重新开始，要刷新浏览器加载一个新页面，即微软历史上的另一页。因此，在提交给董事会的备忘录中，我呼吁推动“微软的重生”。这需要拥抱更广泛的计算和环境智能。这意味着我们人类将会与包括设备和感官在内的各种经验进行互动。所有这些经验都将由云中的智能驱动，由数据产生端点的智能驱动，由与人互动端点的智能驱动。我写道，但这种重生，只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现。如果继续靠着我们过去的成功生存，那是非常容易的事。我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报，但只要不忘初心，坚持创新，我认为我们是可以建立起长期价值的。
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我把车开进D工作室外面的停车场，这里也是我们的Xbox开发团队的办公地点。我在1992年加入微软时，园区的这一部分还不存在，而现在，放眼望去，它周边已经建起了几十座低层办公楼。接下来的一个小时里，在D工作室三层玻璃外墙建筑的中庭，将会挤满受邀参加公司全体会议暨直播会议的员工。我知道他们抱有希望，但也会心存疑虑。你只需看几张报表就会明白这一点。全球个人计算机出货量在经历了几十年的稳定增长之后，销量已经达到顶峰，现在进入下滑状态。当前，季度个人计算机出货量为7000万台左右，而智能手机出货量已经超过3.5亿部。这对微软来说是个坏消息，因为每销售一台个人计算机，意味着微软将获得一笔特许使用费。更糟糕的是，不仅个人计算机销量下滑，连18个月前推出的Windows 8也遭受冷遇。与此同时，安卓和苹果操作系统呈急剧上升趋势，这反映了智能手机的爆炸式增长，而在这一领域，微软不仅没有领先，甚至连参与的机会都没有。由此，长期被视为蓝筹股的微软股票，多年来一直处于低迷状态。
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公司内部的问题也非常严重。那年，我们的年度员工调查显示，大多数员工并不认为我们在朝着正确的方向前行，并对我们的创新能力提出了质疑。后来，时任我办公室主任的吉尔·特蕾西·尼科尔斯（Jill Tracie Nichols）又向我分享了数百名员工的代表性意见，便于我实时了解变革中的组织动态。微软病了。员工倦怠了，他们深感挫折。尽管有着宏大的计划和伟大的创意，但还是落在了后面。他们怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系，执行繁杂冗余的程序，以及会议中无休止的争吵。他们认为，只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的内部首席执行官人选都难以引起他们的共鸣，这当然也包括我。
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就在宣布任命前的两天，吉尔和我在一次紧张的准备过程中就如何激励这个心灰意冷的杰出人才团体产生了分歧。某种程度上，我对缺乏担当和相互指责深感恼火。她打断我说：“你搞错了，实际上他们是渴望做更多事情的，但总是受到各种各样的阻碍。”首要任务是树立希望。这是我们转型的第一天，我知道它必须从内部开始。
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几分钟之后，我站到台上拍照。拍下的照片很快就会疯狂传播。在一张抓拍的照片中，比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默和我面带微笑，而这也是微软40年历史中仅有的三名首席执行官。然而，我记忆更深刻的是现场数百名等待我演讲的微软员工。在他们的脸上，你看到的是希望、兴奋和活力，以及忧虑和些许的失望。同我一样，他们来微软是为改变世界的，但现在公司增长停滞，让他们感到难过。竞争对手向他们伸出了橄榄枝。而最悲哀的是，很多人认为这家公司已经失去了灵魂。
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史蒂夫首先开场，发表了感人的且鼓舞人心的讲话。接下来是比尔，他的冷幽默立即登场。环顾四周，他假装惊讶地说，Windows Phone在这个房间里占有很大的市场份额。然后，他开始谈起业务。比尔简练地讲述了公司面临的挑战和机遇。“微软是建立在对软件魔力的信仰之上的，而我要说的是，今天我们面临的机遇比以往任何时候都大。软件的魔力就在我们面前，我们可以通过我们的软件帮助工作和家庭中的人们。通过Windows平台、正在开发的云服务，以及Office，我们已经建立起明显的优势。但同时，我们也面临着一些挑战。很多人在从事云方面的有趣工作。很多人在开发移动业务，我们虽然赢得了一些市场，但这个份额还不够大。”说完这番话之后，他把讲台让给了我。
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随着掌声渐息，我立即号召我的同事和团队成员行动起来。“我们的行业不尊重传统，只崇尚创新。在一个‘移动为先，云为先’的世界里，如何让微软实现成功是我们面临的共同挑战。”那天我想重点强调的主题，就是如果微软消失了，我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们必须要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我告诉他们是时候重新发现我们的灵魂了，也就是说，是什么使得我们与众不同。
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