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我喜欢这三条领导原则。我的核心信息是：微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。
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我对其他领导者抱有完全的同理心，并认为我的工作是帮助他们变得更优秀。领导过程中面对的是孤独，也可能是噪声。当一名领导者走上舞台后，尤其是在社交媒体发达的今天，他或她可能会被诱使做出一些可以取得即时满足感的决定。但我们必须超越短视，不为现在某个人写的推特或明天的新闻所左右。理性判断和内在信念是我对自己的期望，同时也是我对身边的其他领导者的期望。你来做决定，但不要期望一致意见。
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从内部来看，我们需要强有力的伙伴关系——全公司不同团队领导者之间的伙伴关系。但外部也需要同样的成长型思维。在过去的10年里，竞争格局已经发生了剧烈变化。现在，我们需要和我们的朋友以及先前的竞争对手建立耳目一新、出人意料的伙伴关系。
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刷新：重新发现商业与未来
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建立伙伴关系，以备不时之需
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当我伸手从正装外套口袋里拿出一部iPhone时，现场观众发出了明显的惊讶声和阵阵笑声。在近期的记忆中，没有人见过微软首席执行官公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。
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这是Salesforce的年度营销会议，在现场观众安静下来之后，我说：“这是一部非常独特的iPhone。”作为客户关系管理（CRM）软件服务提供商的Salesforce，在在线服务方面既是微软的竞争对手，也是微软的合作伙伴。“我喜欢把它称为iPhone Pro，因为它安装了微软的所有软件和应用。”
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在我背后的巨幅屏幕上，出现了这部手机的一个特写镜头。手机屏幕上的应用图标一一出现，包括微软的经典应用Outlook、Skype、Word、Excel和PowerPoint，以及更新的移动应用Dynamics、OneNote、OneDrive、Sway和Power BI。现场观众爆发出热烈的掌声。
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苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一。看我在由苹果设计和制造的iPhone上展示微软软件，人们感到出乎意料，甚至有一种耳目一新的感觉。微软和苹果一直鲜明对立，甚至持续对抗，以至人们忘记了我们从1982年以来就为Mac开发软件。今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争。
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在前面一章中，我谈了打造正确文化的重要性。健康的伙伴关系是很难建立的，但一旦建立起来，就是互惠互利的，而这样的伙伴关系也正是我们现在所打造文化的自然结果和迫切需要的结果。史蒂夫·鲍尔默借助其3C概念，让我深刻理解了这一点。设想一个带有三个同心环的目标。最外一环是概念。微软、苹果或亚马逊可能会有令人兴奋的产品创意，但这足够吗？一个组织可能会有概念式愿景——一个充满新的创意和新的方法的梦想或想象，但它们是否具备第二个环所描述的内容——能力？它们自身是否拥有打造第一环中所描述概念所需的工程和设计技能？最后，靶心一环是文化；这种文化拥抱而不是扼杀新的概念和新的能力。唯有如此，我们才能建立和维系精明的伙伴关系，以创新和客户喜闻乐见的产品满足客户需求。当秉承如此文化与相关方一起谈判时，概念会进一步完善，能力会进一步加强。正所谓人多智广。
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几年前，苹果提出一个概念，认为我们的能力和文化会让他们受益，而这需要一种新的伙伴关系。在出任公司首席执行官后不久，我决定全面推广我们的Office产品，这其中就包括iOS和安卓平台。相关版本的开发工作已经开展了一段时间，现在只等合适的发布时机。无论是对内还是对外，我都想明确表示，我们的创新流程将围绕着用户的需求而不仅仅是他们的设备展开。2014年3月，也就是我担任新职务第二个月的时候，我们宣布将Office套件带入iOS平台。
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很快，苹果就给我们的Office团队发来一封机密函件，要求我们的一名工程师签署保密协议，然后去加利福尼亚州的库比蒂诺参加一个会议。在我们这个高度重视知识产权的行业里，这是一个标准操作规程。几次会议之后，情况变得明朗起来：苹果希望微软能够与他们一起优化Office 365，使之适用于新的iPad Pro。苹果告诉我们，他们感觉微软有了一种新的开放精神。他们信任我们，并希望我们参加他们的产品发布会。
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在这个问题上，微软内部产生了激烈的争论。对于和竞争对手建立伙伴关系，微软产品线上的一些领导者起初感到担忧。私下里，我确实也听到了一些抵触性言论。这种抗拒心理的背后逻辑是博弈论，即用数学模型来解释合作与冲突。建立伙伴关系经常被视为零和博弈，即一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。是的，客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。我们最终达成的共识是，与苹果的这一伙伴关系将有助于把Office产品的价值传递给每一个人，而苹果也承诺通过其iOS平台展示Office的强大功能，这将进一步强化微软作为苹果顶级开发者的地位。
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在iPad Pro发布会当日，苹果负责全球营销的高级副总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）在设置下一演示时对现场观众开玩笑说：“我们很幸运地请到了一些开发者，让他们和我们一起提升专业生产力。有谁比微软更了解生产力呢？”
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会场传出紧张的笑声。
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“是的，他们了解生产力。”
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微软Office市场营销负责人柯克·克尼格斯保尔（KirkKoenigsbauer）走上舞台，表示我们将进一步加大对iPad的支持力度。
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与长期竞争对手建立合作关系，我追求的并不是宣传价值。当然，人们愿意听到与竞争对手之间的融洽相处。但如果公关是唯一目的，那么建立伟大的商业伙伴关系就太难了。在我看来，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说，这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。
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有时候，这意味着与老对手合作，有时候意味着建立耳目一新、出人意料的伙伴关系。比如，我们与谷歌合作，让Office产品进驻他们的安卓平台；我们与脸谱网合作，让他们的所有应用对接我们的Windows产品，同时我们的游戏应用《我的世界》对接他们的虚拟现实设备Oculus Rift，而该设备与我们的HoloLens存在着直接竞争关系。同样，我们与苹果合作，可以让客户更好地管理“企业中的iPhone”。我们与红帽（Red Hat）合作，后者的企业客户可以利用我们的Azure云服务拓展全球业务，因为我们在世界各地已经建立起了一个数据中心网络，而需要指出的是，红帽是一个与Windows存在竞争的Linux平台。我们与红帽的合作或许不像我们与苹果和谷歌的合作那样出人意料，但当我站在台上，身后一张幻灯片显示“微软爱Linux”（MicrosoftLinux）时，一名分析师调侃说，炼狱一定被冰冻了（意指太阳从西边出来了）。
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在特定的产品或服务领域，是可以与竞争对手建立这样的伙伴关系的，尽管有些时候会令人不安。我们在云市场同亚马逊进行着激烈的竞争，这一点我们并不讳言。但为什么微软和亚马逊不能在其他领域合作呢？比如，必应为亚马逊Fire平板电脑提供搜索体验。
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我们必须面对现实。我们拥有伟大的产品如必应、Office或Cortana（微软小娜），但如果其他公司通过其产品或设备确立了强大的市场地位，那我们就不能袖手旁观。我们必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样我们的产品就可以进驻它们广受欢迎的平台。
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在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。想一想出租车行业和娱乐行业。90%的优步乘客会在10分钟之内等到一名司机，而对出租车乘客来说，这一比例仅为37%。在网飞的商业模式下，用户每小时的娱乐支出为0.21美元，而在百视达（Blockbuster）旧的影像租赁模式下，用户每小时的支出为1.61美元。这是数字化转型中一些非常明显的例子，而类似的情况，每个行业都在发生。我们预计，在未来10年里，这些转型将会创造大约2万亿美元的价值。
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