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在这个问题上，微软内部产生了激烈的争论。对于和竞争对手建立伙伴关系，微软产品线上的一些领导者起初感到担忧。私下里，我确实也听到了一些抵触性言论。这种抗拒心理的背后逻辑是博弈论，即用数学模型来解释合作与冲突。建立伙伴关系经常被视为零和博弈，即一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。是的，客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。我们最终达成的共识是，与苹果的这一伙伴关系将有助于把Office产品的价值传递给每一个人，而苹果也承诺通过其iOS平台展示Office的强大功能，这将进一步强化微软作为苹果顶级开发者的地位。
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在iPad Pro发布会当日，苹果负责全球营销的高级副总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）在设置下一演示时对现场观众开玩笑说：“我们很幸运地请到了一些开发者，让他们和我们一起提升专业生产力。有谁比微软更了解生产力呢？”
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会场传出紧张的笑声。
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“是的，他们了解生产力。”
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微软Office市场营销负责人柯克·克尼格斯保尔（KirkKoenigsbauer）走上舞台，表示我们将进一步加大对iPad的支持力度。
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与长期竞争对手建立合作关系，我追求的并不是宣传价值。当然，人们愿意听到与竞争对手之间的融洽相处。但如果公关是唯一目的，那么建立伟大的商业伙伴关系就太难了。在我看来，伙伴关系——尤其是与竞争对手之间的伙伴关系——必须有助于提升公司的核心业务，而最终目的是为客户创造额外价值。对平台公司来说，这意味着与竞争对手合作开发有助于提升平台价值的新产品。
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有时候，这意味着与老对手合作，有时候意味着建立耳目一新、出人意料的伙伴关系。比如，我们与谷歌合作，让Office产品进驻他们的安卓平台；我们与脸谱网合作，让他们的所有应用对接我们的Windows产品，同时我们的游戏应用《我的世界》对接他们的虚拟现实设备Oculus Rift，而该设备与我们的HoloLens存在着直接竞争关系。同样，我们与苹果合作，可以让客户更好地管理“企业中的iPhone”。我们与红帽（Red Hat）合作，后者的企业客户可以利用我们的Azure云服务拓展全球业务，因为我们在世界各地已经建立起了一个数据中心网络，而需要指出的是，红帽是一个与Windows存在竞争的Linux平台。我们与红帽的合作或许不像我们与苹果和谷歌的合作那样出人意料，但当我站在台上，身后一张幻灯片显示“微软爱Linux”（MicrosoftLinux）时，一名分析师调侃说，炼狱一定被冰冻了（意指太阳从西边出来了）。
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在特定的产品或服务领域，是可以与竞争对手建立这样的伙伴关系的，尽管有些时候会令人不安。我们在云市场同亚马逊进行着激烈的竞争，这一点我们并不讳言。但为什么微软和亚马逊不能在其他领域合作呢？比如，必应为亚马逊Fire平板电脑提供搜索体验。
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我们必须面对现实。我们拥有伟大的产品如必应、Office或Cortana（微软小娜），但如果其他公司通过其产品或设备确立了强大的市场地位，那我们就不能袖手旁观。我们必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样我们的产品就可以进驻它们广受欢迎的平台。
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在今天的数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。想一想出租车行业和娱乐行业。90%的优步乘客会在10分钟之内等到一名司机，而对出租车乘客来说，这一比例仅为37%。在网飞的商业模式下，用户每小时的娱乐支出为0.21美元，而在百视达（Blockbuster）旧的影像租赁模式下，用户每小时的支出为1.61美元。这是数字化转型中一些非常明显的例子，而类似的情况，每个行业都在发生。我们预计，在未来10年里，这些转型将会创造大约2万亿美元的价值。
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各公司积极推动转型，确保自身的相关性和竞争力。而我们希望微软能够成为它们的合作伙伴。在这方面，每家公司都必须优先考虑四个方面。第一，利用数据提升客户体验，密切客户沟通。第二，在新的数字工作世界中，通过支持更大规模的、更多的移动生产力和移动协作，予力赋能员工。第三，优化运营，在销售、运营和财务等方面简化业务流程，并推动自动化。第四，转型产品模式、服务模式和业务模式。
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所有公司都朝着数字化方向发展，而这一过程始于产品的智能化。专家预计，到2020年，投入使用的“联网事物”（connected things）将会达到200亿~500亿件，这为各公司的数字化转型提供了重大机遇。通用电气已经发展成为成熟的数字化公司，它的工业互联网操作系统Predix平台登陆微软的云平台，实现了工业设备的连接与数据分析，并提供实时洞察。丰田（Toyota）设立了联网汽车事业部，将汽车和卡车转变为下一代的数字时代车辆；移动数字平台支持汽车与汽车乃至汽车与城市基础设施之间的交流。劳斯莱斯（Rolls-Royce）将它的发动机设计为大数据平台，可以预测发动机故障并最大限度减少故障。
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我们强调战略伙伴关系，并不新鲜。这实际上是我们如何重新发现微软灵魂的另一个例子。回过头来看我们的创始人，保罗·艾伦清楚地看到了新型计算机的威力，而比尔看到了软件的威力。他们联手创造奇迹，更重要的是，他们推动了计算的全民化。有时我会想：如果比尔和保罗创建的微软没有取得成功，那么这个世界会是什么样子？我们会有独立硬件制造商、独立软件开发商和系统集成商等企业吗？我们最初的商业模式是建立在合作伙伴的生态系统之上的。这个生态系统包括独立软件开发商如奥多比和欧特克（Autodesk），视频游戏制造商如艺电体育（EA Sports），硬件制造商如戴尔、惠普和联想，以及零售商如百思买。要不是PC浏览器，我不认为谷歌会取得成功。在我们的支持下，谷歌开发了适用于微软IE浏览器的工具栏，使得它的服务更加突出，也更容易获得。基于这样和那样的伙伴关系，微软和个人计算机帮助培育了大量10亿美元的公司，而在此过程中，微软也增加了数以百万计的客户。
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在出任首席执行官时，我意识到我们已经忘记了一个事实，那就是建立伙伴关系是我们取得成功的一个关键。任何伟大的公司都可能发生这种情况。成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯。我们知道我们需要保持建立伙伴关系的能力。我们必须重新审视我们的行业，并想方设法为客户提供更多价值，而无论这些客户使用的是苹果设备、Linux平台还是奥多比产品。
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幸运的是，我的基因中就带着这样的本能。1992年加入微软时，我的全部工作就是建立伙伴关系。当时，我们正在开发32位的操作系统Windows NT。但我们所需要的大多数后端应用程序，都是为基于UNIX操作系统的微型计算机开发的，而不是为Windows开发的。所以，作为一名年轻的Windows NT技术布道者，我的任务就是将那些应用程序迁移到个人计算机架构上。由于缺乏行业影响力，微软需要做大量的艰苦工作。我们为个人计算机平台开发了应用程序原型，然后带着它们去拜访制造、零售和医疗领域的客户，并向他们展示说，那些规模庞大、功能强大的微型计算机应用程序也可以在我们的个人计算机上运行，甚至运行起来更顺畅。
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在一个被他们视为玩具的图形用户界面设备上运行关键任务应用程序，这让他们倍感惊讶。
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我还清楚记得我们早期的一次成功案例。在零售领域，销售点终端（POS）设备无处不在，这是一个有利可图的技术市场。但在当时，没有任何一种软件标准可以确保收银机、扫描仪和其他零售外围设备，能与后端会计系统和库存系统协同工作。于是，同事们和我写了相关的标准和规范，使得Windows进入POS市场成为可能。我们从无到有，建立起了一项主流企业级服务。
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无可否认，伙伴关系的建立和发展充满挑战，与长期合作伙伴的关系亦充满挑战。有时候，我们不得不重振之前的关系。以戴尔为例：在多年的合作中，该公司Windows系统电脑的出货量已经达到数亿台。2012年，微软首次决定设计和生产自己的硬件产品——Surface系列。由此，我们和戴尔的关系从纯粹的合作伙伴转变为合作伙伴和直接竞争对手。之后，情况又变得更加微妙起来：戴尔收购领先的云技术提供商易安信（EMC），将目标对准了微软非常重视的一块业务。时至今日，这仍是技术领域内最大规模的并购案之一。尽管如此，戴尔和微软在互惠互利的领域依然保持着合作关系，比如戴尔笔记本电脑预装Windows系统，以及戴尔通过其庞大的全球配送运营网络销售微软的Surface产品等。事实上，在看到Surface产品深受欢迎后，戴尔、惠普和其他公司也开始建立它们自己新的二合一电脑产品线。
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但行业媒体想知道的是，微软和戴尔这两家长期合作公司的关系是否已经命悬一线。在出任微软首席执行官后不久，我前往得克萨斯州的奥斯汀，与迈克尔·戴尔（MichaelDell）一起参加他们的年度战略会议，回答来自媒体和股票分析师的问题。那是2015年，戴尔刚刚收购了易安信，彭博新闻记者张秀春（Emily Chang）一脸迷惑地向迈克尔和我提问，让我们描述一下我们的关系：“你们是朋友，还是亦敌亦友？”这是一个简单的问题，我给出的也是一个简单的答案：“我们是长期的朋友，我们相互竞争并服务众多共同客户。”但真正的答案需要更深度的描述。
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20世纪90年代，微软被认为是一个非常难对付的合作伙伴，当然这是委婉的说法。在美国司法部针对微软的反垄断案的文件和证词中，经常会看到有关这家公司的不光彩故事，新闻媒体和图书中的描述就更不用提了：它总是行动迅速，努力竞争，让很多合作伙伴愤愤不已。政府采取行动，竞争格局发生变化，而现在我们的使命和文化也已经不同了。一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现予力全球每一人的使命。
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在20世纪90年代咄咄逼人的微软中，我是其中的一分子，但我个人并没有介入反垄断案中。事实上，那个时候的我是恳求客户和合作伙伴与我们一起发展我们新的服务器业务，这需要持一种谦逊的而不是傲慢的态度。我从反垄断案中学到的一个教训（当然还有其他很多教训）是，我们既要激烈竞争，也要以同等的努力，庆祝我们为每一个人所创造的机会。这不是零和博弈。
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我对此谨记在心。在我们的行业中，今天谷歌已经是占主导地位的公司。多年来，我们一直在市场中竞争，互相向美国以及其他国家和地区的政府监管机构投诉。作为首席执行官，我决定翻过这一页。我认为是时候结束我们彼此的监管争斗了，我们应该将全部精力放到云客户的竞争上。谷歌首席执行官孙达尔·披猜（Sundar Pichai）是我们的竞争对手，同时我也把他当成一位朋友。在微软总裁兼首席法务官布拉德·史密斯的带领下，我们两个组织进行了一系列富有成效的、深入的讨论和谈判。之后，桑德尔和我发表了一份令观察人士大跌眼镜的联合声明：“我们两家公司竞争激烈，但我们希望这种竞争聚焦于产品品质，而不是法律诉讼。”
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这种态度的转变，很大程度上得益于我是一个新面孔，属于一种新鲜血液。丢掉历史包袱，有助于我打破长期以来的不信任壁垒。但这就足够了吗？
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在出任首席执行官之初，我决定约佩姬·约翰逊谈一次。佩姬是总部设在圣迭戈的半导体和无线电信公司高通的高管，负责管理公司伙伴关系和业务拓展，工作表现极为出色。一个周六的下午，我给在圣迭戈家中的她打去电话，问她愿不愿意考虑加入微软。我在电话中能感受到她的疑虑，甚至她还带有些许的负罪感。我最终说服她来硅谷，一起吃饭面谈。
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