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可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。你唯一的雇员，就是你自己。全世界的几百万名职工，正在与你竞争。你需要把握自己的前途、自己的技术、自己的行动安排。保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。
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身为英特尔公司的高级管理者，我却是学习战略转折点的学生。对战略转折点的思考，帮助我们的企业在日益激烈的竞争中求得生存。我是一个工程师、一个经理人，但我常常认为我还有必要做一个老师，把我的思考所得、经验教训公之于众。
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本书并非回忆录。我每天的工作就是与客户和商业伙伴打交道，并不断地猜测我的竞争对手有何图谋。本书中有些地方涉及我在这些交往中的所见所闻，但这并不表示公开竞技，它们只是一些商务性质的商谈，对英特尔公司和其他公司都有用。我应当对此表示尊重。因此，请原谅我在这些故事中用了一般化的描述并隐去了人物的真名，这是不得已而为之的。
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本书叙述的是变化中的规则具有的影响力，也就是说，如何在未开垦的土地上走出你自己的路。我希望通过具体事例以及我与他人的经验反思，能够使你意识到经历剧变是怎样一种情形和怎样建立一个用以对付剧变的框架模型。
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如上所述，本书也与个人事业前途有关。随着企业在新的基础上建立，或为了运营而在新的环境中重建，个人的事业也就随之或毁灭，或飞跃。希望这本书能教给你一些困境求生的方法。
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我们就以战略转折点中期的形势作为本书的开始吧。有些东西正在经历剧变而改头换面，但是你却正忙于寻找求生之路，无暇顾及变化本身的意义。只有在回忆之中，这种意义才能清晰起来。首先，让我讲述一个令人痛心的故事：1994年秋天，英特尔公司的一流产品奔腾微处理器出了问题。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 如今新规则盛行，它们强大到足以让我们损失上差不多5亿美元。
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担任英特尔公司的董事长兼首席执行官的同时，我还在斯坦福大学商学院兼职教授战略管理课程。我和另一位教授罗伯特·布格尔曼（Robert Burgelman）给学生们评分的方法，常常是在学期末检查一遍他们的出勤情况，趁着记忆还清晰的时候为学生们的课堂表现打分。
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在1994年11月22日，也就是感恩节前的那个星期二的上午，我觉得给学生们打分花费的时间比平时要长，于是我想给办公室打电话，说我不能去公司了。正在这时，电话铃响了起来。一位负责对外联络的领导有急事要找我谈。她告诉我，美国有线电视新闻网（CNN）要派人来我们英特尔，他们已风闻奔腾处理器的浮点问题。
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这里我要向前追溯一段。首先，简单地介绍一下英特尔公司。1994年，英特尔公司是收入超过100亿美元的计算机芯片生产厂家，在全球首屈一指。公司有26年的历史，在此期间曾领导生产了现代技术中两项最重要的组件——存储器芯片和微处理器。1994年，我们的业务大多数是围绕微处理器开展的，业绩相当不错，效益非常好，年增长率大约为30%。
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1994年对我们来说是不寻常的一年，其中还有一个原因。就在这一年，我们最新一代的微处理器——奔腾处理器——全面投入了生产。这个项目非常重要，牵涉到千百家我们的直接客户，即计算机厂家。这些厂家中，有的满腔热忱地拥护这项新技术，有的则不然。我们把全部精力投入这个项目中去，做了大量的产品广告，以吸引计算机买家。在公司内部，我们在全球建立了4个生产基地。该项目取名为“1号任务”，好让所有的雇员都明白我们的工作重点所在。
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就在这种情形下，麻烦出现了。早在几个星期之前，在一个由对英特尔感兴趣的人组成的互联网论坛上，一些雇员就听到了名为“奔腾FPU中故障问题”的评论（FPU是浮点运算器的缩写，是芯片中处理重荷数学运算的部分）。一位数学教授告知他们，奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。这位教授说，他在研究一些复杂的数学题时，机器出现了除法错误。
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我们对这个问题并不陌生，早在数月之前就曾遇到过。这是由芯片上的一个微小的设计错误引起的，在90亿次除法运算中会出现1次错误。最初，我们极为重视这件事，因此组织研究了这个问题，想弄清楚90亿次中的1次错误究竟意味着什么。研究的结果使我们松了一口气。比如，平均每位使用空白表格程序的用户会在使用该程序的每7 000年中遇上1次计算错误。这个时间远远短于芯片的半导体出现其他问题的时间。因此，我们一面摸索和试验其改进方法，一面把该芯片投入市场。
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就在此时，在互联网上有关此事的讨论引起了财经新闻界的注意。《商业周刊》在头版头条详细准确地刊登了这些评论内容。这之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。事情好像也就是这样了。直到感恩节前的那个星期二还是这样。
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电视新闻网的人来了，要和我们谈谈。他们看上去非常愤怒。制片人已经开始与我们公共关系部的负责人谈话了，他的语气咄咄逼人，就像是在法庭上指控我们一样。我和负责对外联络的一位领导通电话时，感到形势不妙。于是我把学生们的作业收好，立即赶回办公室。形势果真不妙。电视新闻网的人制作了一则令人非常不悦的短片，将于次日播出。
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这之后的几天，每一家大型报纸都开始报道这件事情，有的标题为“奔腾芯片出现故障，计算准确性无法保证”，有的是“奔腾芯片：买还是不买？”电视台的记者们埋伏在我们总部外面，网上的来函问询络绎不绝。每一个美国人似乎都对此很感兴趣，接着又波及其他国家。
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用户开始要求我们更换芯片。根据我们的更换规定，在更换之前要查明问题，并进行评估。那些用户表示，为了能够更换芯片，他们可以多进行几次除法运算。对于其他的用户，我们则跟他们一起查看研究分析的结果，把有关此事的报告白皮书送交他们审阅，尽量使用户放心使用该芯片。一个星期后，这个双管齐下的办法收到了良好的效果。外界打来的电话渐渐少了，我们可以致力于改进我们的更换工作了。尽管媒体还常常跑来骚扰我们，但是，无论是从计算机的销售，还是从用户的更换要求来看，我们正在切实解决问题。
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12月12日星期一上午8点，我走进办公室，看到我的助手在平常用来夹电话留言的小夹子里夹了一张折叠着的计算机打印稿。这是一份通讯社报道，与平常一样，只有标题：“IBM停止运送所有基于奔腾芯片的计算机”。
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问题再一次恶化了。IBM的行为举足轻重，因为它是IBM。近年来IBM PC机的市场业务虽不像前些年那样红火，但它毕竟是IBM—PC机的创始人，而且选中了英特尔技术作为其基础。是IBM让英特尔的微处理器名声大振。PC机问世以来的13年，IBM一直是该工业的头号大腕，它的行为自然受到普遍关注。
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电话铃声再次响起，人们从世界各个角落打来电话询问情况。我们的“其他”用户也想知道发生了什么事情。一星期前，这些用户的语气还是积极的、建议性的，而现在，他们迷惑不解、焦急不安。我们又退到了防御的位置。
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