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我把这件事告诉信息技术部经理，她说：“呃，他总是最晚得知的人。”和其他公司的总裁一样，他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关斩六将，才能传到他耳朵里。我们的信息技术部经理，则身处外围，市场部经理也在他的位置上遭遇了小小的战斗。
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我是最晚得知奔腾危机含义的人之一。只有在遭受了一场枪林弹雨般的指责非难之后，我才意识到形势变了，我们需要适应新环境。如果我们改变方向，就能保住这一众人皆知的品牌，保住用户心中的巨人形象。如果我们知错不改，坚持老路，我们不仅会失去与未来客户搞好关系的机会，还将给公司的名誉和财务带来严重的破坏。
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这次的教训就是，我们所有的人，都必须亲自去接触变化的风向。我们要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。我们要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。我们要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。把地位颠倒一下，反过来问他们一些我们最关心的问题，比如有关竞争对手或行业发展趋势的问题。这些直截了当的举措会迅速使我们的感觉和直觉敏锐起来。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967379]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来。
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我们做经理的喜欢谈论变化。顺应变化已成为企业管理中的经典论调。然而，战略转折点远远不只是变化本身。这就好比6级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业的放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。这可不是普通的水流。
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前面我们谈到了在战略转折点中期的经历。现在，我想回过头来分析一下它形成的原因。
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影响企业竞争力的六大因素
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大多数对企业竞争力的分析属于静态分析。这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。可是，如果这些因素的平衡将被打破，形势发生重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。例如，这些相关因素中的一个，其重要性增加了10倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。
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不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）教授提出了传统竞争力的各种因素。现在，让我们浏览一下这种分析方法的内容。好几代商业人士和商学院学生，都接受了这些因素的理论。因此，我想以此作为讨论的出发点。波特认为影响企业竞争力的因素有五个。根据我的理解，它们是：
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·公司现有竞争对手的实力、活力和能力：
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竞争对手数量多吗？它们的资本是否雄厚？它们是否清清楚楚地瞄准了你？
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·公司的供应商的实力、活力和能力：
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供应商数量是很多，让你的业务有足够的选择余地；还是只有几家，它们可以扼住你的咽喉？它们是充满挑衅，贪得无厌；还是较为谨慎稳妥，并把对客户情况的长远评价作为企业指导？
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·公司的企业客户的实力、活力和能力：
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企业客户数量是很多，还是仅仅依靠一两家主要客户做生意？它们是倚恃激烈的竞争而对你求全责备，还是采用较为温和的态度？
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·公司潜在竞争对手的实力、活力和能力：
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这些对手现在还没有出现，但是形势一变，它们就可能加入进来。这样看来，它们可能比现有的竞争对手更加强大有力，资金更加雄厚，态度也更加强硬。
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·你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性：
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这常常叫作“替代方式”（substitution），我认为这是最致命的一点。新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，使商业环境发生翻天覆地的变化。这就类似于公路运输和航空运输对铁路运输的冲击，集装箱货运对传统海运的冲击，超级市场对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。
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最近，新改进的竞争力理论在这五个因素之上又增加了第六个因素：