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通常情况下，认识这个问题需要几个阶段。
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第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。事态今非昔比，客户对你的态度发生了变化。原来硕果累累的开发组，再也拿不出像样的产品了。竞争对手们——包括那些原来你的手下败将和一些几乎闻所未闻的公司，正在窃取你的生意。展览会的内容都像是奇谈怪论。
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第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。公司声明与实际操作存在偏差，暗示着一场你未曾经历过的异常的混乱正要爆发。
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最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向（这可能需要1年，也可能需要10年）。最终的结局是，一套新的公司声明诞生了，高层领导班子也改组了。
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用徒步旅行来比拟经历战略转折点，还稍嫌不够。在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。你走了进去，心里很清楚有一些同行者走不到山谷的那一边，但是，高层领导人只指定了一个模糊的行进目标，并不考虑伤亡人数，中层领导人的职责也就是支持上面的决定。人们没有其他选择。
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队伍中的人，对于正确方向意见不一。一段时间后，大家都明白这是一场巨额投注的游戏。每个人的观点都越来越强硬、严肃、斩钉截铁，几乎像宗教分派一样互不相容。在以往大家通力合作的地方，爆发了圣战。同事之间、老友之间互相争斗。高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。
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既然转折点是不定型的，那么你怎样才能知道应该在什么时候采取正确的措施以变应变，来挽救公司和个人的前途呢？很遗憾，你不能。
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但你不能等到知道答案后再行动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报尚不完全、情况尚不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来行事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。
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好消息是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。
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[1]参见布兰登伯格（adam M. Brandenburger）与奈勒鲍夫（Barry J. nalebuff）合著的《正确的游戏： 以游戏理论塑策略》（The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy） 一文，刊登于1995年7月至8月的《哈佛商业评论》（HarvardBusiness Review），第60页。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。
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在竞争的冲击力带来的所有变化中，最难应对的就是当其中的一股力量变得非常强大时，它改变了一个产业中商业运作的本质。历史上有无数的事例可以证明这一点，例如火车为交通带来了革命。当代的事例也很多，例如超级市场正在扫荡着零售店。无论发生在什么产业、什么地方、什么年代，这些变迁发展带来的教训和历史都是一样的。
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下面我将详细讲述一个我曾亲历的事例来说明其完整的过程。当可以用简单易得的微处理器为基础制造计算机时，个人计算机便随之登上了舞台，它带来的成本效率是原先计算模式的10倍。在五年多的时间内，由于性能的改变，计算机的成本下降了90%，这样的降速、降幅真是前所未有。计算机领域发生的如此重大的变化对整个计算机产业产生了深远的影响。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略转折点之前
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计算机产业过去是纵向分布的。如图5所示，这意味着一家旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，依照自己的设计，在自己的工厂用这些芯片制造自己的计算机，开发自己的操作系统软件（该软件对所有的计算机运用至关重要），在市场上出售自己的应用软件（该软件可处理诸如往来账目、预订机票，或百货商店存货管理一类的事务）。公司自身的这些芯片、计算机、操作系统和应用软件将作为配套设备由公司的销售人员售出。这就是我们所说的纵向分布。请注意“自己”这个词出现的频率，事实上我们也可以用“专利”（proprietary）这种说法，因为它在本质上就是旧式计算机工业的代名词。
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图5 1980年前后旧式纵向型计算机产业分布
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