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只要到附近的计算机商店转一转，人们就会注意到各式各样的应用软件充斥货架，彼此竞争去吸引顾客。它们有试算表、文字处理、数据库包和日历软件等，计算机产品的销售也日益综合化。零售店与商家竞争，而商家又与超市竞争，它们都出售数家公司制造的计算机及软件开发商的产品，就像很多杂货店销售不同品牌的牙膏一样。
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由此可见，在整个20世纪80年代，计算的方式已经改变。旧式纵向的方式已进化至新式横向的方式。首先，个人使用的计算机发展为PC机，然后重要的计算不断地开始按此方法进行。一段时间以后，整个产业结构转变为横向结构，如图7所示。
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现在回顾起来，我也无法说清在计算机产业中战略转折点始于何处。是在20世纪80年代早期当PC机开始出现时吗？还是在80年代后半期基于PC技术的网络开始大幅发展时？很难说清楚。可是有些事实还是很清楚的：进入80年代后，原先的计算机公司仍然很强大，它们充满活力并继续向前发展。IBM公司曾预计它将在80年代末期成为一家营业额达上千亿美元的大企业，但正是在80年代末期，实际上很多大型的旧式纵向型计算机公司正处于关闭和重组之中，而一批新面孔已登上了舞台。计算机产业内这种更新换代一直让我想起人的“变脸”（Morphing）。不知不觉中一张脸消失了，与此同时，一副新面孔显现了，你无法准确地说出第一张脸消逝和第二张脸新生的那转瞬一刻。你所知道的只是在那过程的开始你见到的是一副模样，而到结束时又是另一副模样，可你就是说不出面庞在某一确切的时刻是此而非彼。情况就是这样，即使你在回顾时也是如此。
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图7 计算机产业的转型
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这种转型越深入，昔日旧式纵向体系中成就辉煌的计算机公司的日子就越艰难；但与此同时，新秩序为一批新企业的茁壮成长提供了机遇。于是，康柏公司成为《财富》杂志500家幸运公司中发展最快的一个，年收入高达10亿美元。这些公司把握住了新兴工业中的发展动力，它们顺应了新的经营模式，因而得以发展，其他公司如戴尔和网威（Novell）也是这样。后文将有关于它们的详述。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967383]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略转折点之后
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不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。在同一水平领域内的竞争者们为争取最大的份额而在技术和市场上奋力地争斗着。这种新的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售，胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐地衰弱下去。
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1981年以后，当IBM公司选择英特尔作为自己的PC机内置微处理器时，英特尔已成为微处理器制造产业中最受欢迎的一员了。从此，计算机产业的成员们，即计算机制造厂家和操作系统供给者们，发现将自己的产业建立在英特尔架构的微芯片上更容易获得经济效益。为什么是这样呢？因为每年英特尔生产的产品更多。如果你将自己的产业建立在这一行的领军者之上，你自己的业务也必将发展壮大。
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应用程序的开发者们也受到市场占有率因素的驱使，他们面临的选择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场占有率更高的Windows系统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。逐渐地，他们决定将前者列为自己的基础，而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微软的操作系统的力量。
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计算机产业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。它花费了多年的时间，由许多小步骤聚积而来——大型机在新的应用上败阵于PC机，程序员转移了注意力，旧软件公司萎缩，新软件公司勃兴。就这样一点一滴的，无数的事例终于汇成了计算机产业的转型。
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让我们以一家大型机公司为例来看一看从纵向产业结构向横向结构转型的情况。具体来说，就从IBM的角度来看吧。在旧式产业体系中IBM是最强盛的，那么这一场变化给IBM带来了什么呢？
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首先，IBM的发展速度减缓，因为很多的计算机由主机转移至立足于微处理器的个人计算机去了，可这并不是全部。IBM是由这样一群人组成的：他们在纵向计算机产业体系中一次又一次地获胜，数十年来一直是竞争的赢家，IBM的管理者就是在这样的世界里成长起来的。他们因为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的业绩得到提拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向产业体系的信念。因此，当计算机产业发生改变时，他们试图继续用传统的思维去对待产品开发和市场竞争，因为在过去那些经验是非常成功的。
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有些非常简单的事例，如OS/2的命名，足以显示IBM缺乏把握横向产业体系的能力。OS/2的思想，是作为一种新型的个人计算机操作系统而问世的，是1987年与IBM的一种新型个人计算机生产线——PS/2（第二代个人系统）——同时出现的。尽管不一定是这么一回事，人们总以为OS/2只能运行于PS/2之上，但仅此一点足可妨碍OS/2的发展，因为绝大多数的个人计算机并不是由IBM自己制造的，而是由IBM的竞争者们生产的。
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事实上这个事例的意义远不止于此。IBM用了很长的时间对OS/2进行了必要的修改以适应其他计算机厂家生产的计算机，用了更长的时间将自己的操作系统推销给其他计算机制造商，即自己的竞争对手们，这样才可以使已习惯于用DOS和Windows系统的这些厂商们将OS/2应用于他们的计算机上。
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我碰巧亲眼目睹了一个IBM的经理，是如何想方设法劝说另一大型个人计算机生产厂家在他们的PC生产线采用OS/2的，他的业务领域同时涉及个人计算机的PS/2生产线和OS/2操作系统。这是我所见到的最奇特的业务谈判。双方首先把自己视为PC机产品的竞争者，尽管这位IBM代表的主要任务是推广OS/2，但他在情感方面却非常不情愿同自己的对手洽谈。与此同时，另一家计算机厂家的代表也不情愿在操作系统这样重要的技术上依靠PC机行业的竞争对手IBM。会谈的气氛是尴尬而紧张的，而结果也从未落实，OS/2至今也未能赢得广泛的市场。
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很明显，旧有的世界已不复存在。情况已发生变化，在早期的计算机产业中越成功的那些厂家面临的改变难度也就越大。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967384]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 赢家与输家
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当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但从另一方面来说，新开创的一番天地又给人们——有些原本不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的成员的机会。
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在前面的例子中我曾提到过康柏公司。作为一个计算机公司它成为新的横向产业体系的一员，为此得到了飞速发展。尽管原先他们的产品紧随IBM，生产IBM便携式个人计算机，但当1985年一种新型微处理器的诞生为占据市场领先份额创造了条件时，他们抓住机会，超越了IBM。成功的第一步推动康柏不断发展，所占PC机生产份额越来越大，最后甚至超过了IBM，成为世界上最大的与IBM机器兼容的PC机生产商。
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也有其他一些人，他们刚刚出道就进入这个新秩序，没有受到旧概念、旧规则的束缚。20世纪80年代早期，迈克尔·戴尔（戴尔公司的总裁）开始在他得克萨斯大学的宿舍里用零部件给朋友们组装计算机，他基本上了解横向PC机产业顾客们渴盼低成本标准计算机系统的欲望。后来，戴尔在此基础上创建了一家公司，他认为除了他的大学同学之外，其他人也会对满足他们特殊需要的计算机售卖服务感兴趣。这种供货渠道是直销，即客户打来电话，计算机商品用邮包寄去。当时没有一家旧式计算机公司愿意考虑尝试通过邮购方式售卖计算机，因为这太不正常了。正如狗不会飞一样，人们也不会购买邮售的计算机，至少在过去，没有人尝试过。