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应用程序的开发者们也受到市场占有率因素的驱使，他们面临的选择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场占有率更高的Windows系统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。逐渐地，他们决定将前者列为自己的基础，而这也一步步地增强了英特尔的微处理器和微软的操作系统的力量。
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计算机产业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。它花费了多年的时间，由许多小步骤聚积而来——大型机在新的应用上败阵于PC机，程序员转移了注意力，旧软件公司萎缩，新软件公司勃兴。就这样一点一滴的，无数的事例终于汇成了计算机产业的转型。
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让我们以一家大型机公司为例来看一看从纵向产业结构向横向结构转型的情况。具体来说，就从IBM的角度来看吧。在旧式产业体系中IBM是最强盛的，那么这一场变化给IBM带来了什么呢？
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首先，IBM的发展速度减缓，因为很多的计算机由主机转移至立足于微处理器的个人计算机去了，可这并不是全部。IBM是由这样一群人组成的：他们在纵向计算机产业体系中一次又一次地获胜，数十年来一直是竞争的赢家，IBM的管理者就是在这样的世界里成长起来的。他们因为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的业绩得到提拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向产业体系的信念。因此，当计算机产业发生改变时，他们试图继续用传统的思维去对待产品开发和市场竞争，因为在过去那些经验是非常成功的。
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有些非常简单的事例，如OS/2的命名，足以显示IBM缺乏把握横向产业体系的能力。OS/2的思想，是作为一种新型的个人计算机操作系统而问世的，是1987年与IBM的一种新型个人计算机生产线——PS/2（第二代个人系统）——同时出现的。尽管不一定是这么一回事，人们总以为OS/2只能运行于PS/2之上，但仅此一点足可妨碍OS/2的发展，因为绝大多数的个人计算机并不是由IBM自己制造的，而是由IBM的竞争者们生产的。
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事实上这个事例的意义远不止于此。IBM用了很长的时间对OS/2进行了必要的修改以适应其他计算机厂家生产的计算机，用了更长的时间将自己的操作系统推销给其他计算机制造商，即自己的竞争对手们，这样才可以使已习惯于用DOS和Windows系统的这些厂商们将OS/2应用于他们的计算机上。
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我碰巧亲眼目睹了一个IBM的经理，是如何想方设法劝说另一大型个人计算机生产厂家在他们的PC生产线采用OS/2的，他的业务领域同时涉及个人计算机的PS/2生产线和OS/2操作系统。这是我所见到的最奇特的业务谈判。双方首先把自己视为PC机产品的竞争者，尽管这位IBM代表的主要任务是推广OS/2，但他在情感方面却非常不情愿同自己的对手洽谈。与此同时，另一家计算机厂家的代表也不情愿在操作系统这样重要的技术上依靠PC机行业的竞争对手IBM。会谈的气氛是尴尬而紧张的，而结果也从未落实，OS/2至今也未能赢得广泛的市场。
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很明显，旧有的世界已不复存在。情况已发生变化，在早期的计算机产业中越成功的那些厂家面临的改变难度也就越大。
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当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。但从另一方面来说，新开创的一番天地又给人们——有些原本不属于我们讨论的产业中的人们，提供了参与并成为新的成员的机会。
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在前面的例子中我曾提到过康柏公司。作为一个计算机公司它成为新的横向产业体系的一员，为此得到了飞速发展。尽管原先他们的产品紧随IBM，生产IBM便携式个人计算机，但当1985年一种新型微处理器的诞生为占据市场领先份额创造了条件时，他们抓住机会，超越了IBM。成功的第一步推动康柏不断发展，所占PC机生产份额越来越大，最后甚至超过了IBM，成为世界上最大的与IBM机器兼容的PC机生产商。
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也有其他一些人，他们刚刚出道就进入这个新秩序，没有受到旧概念、旧规则的束缚。20世纪80年代早期，迈克尔·戴尔（戴尔公司的总裁）开始在他得克萨斯大学的宿舍里用零部件给朋友们组装计算机，他基本上了解横向PC机产业顾客们渴盼低成本标准计算机系统的欲望。后来，戴尔在此基础上创建了一家公司，他认为除了他的大学同学之外，其他人也会对满足他们特殊需要的计算机售卖服务感兴趣。这种供货渠道是直销，即客户打来电话，计算机商品用邮包寄去。当时没有一家旧式计算机公司愿意考虑尝试通过邮购方式售卖计算机，因为这太不正常了。正如狗不会飞一样，人们也不会购买邮售的计算机，至少在过去，没有人尝试过。
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如今，位于得克萨斯州奥斯汀的戴尔计算机公司每年营业额可达50亿美元，它仍忠实于自己的初衷——按照顾客的具体要求组装计算机邮售给顾客。这一切只可能发生在低成本、大批量生产和大批量消费的计算机世界中。
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在新的横向计算机产业前十强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计算机产业体制发展而来的。这便是一个很好的证明，说明过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。
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也有一些旧体制下的企业努力革新摒弃旧的模式，适应新的产业结构。20世纪80年代早期，安迅公司（NCR）在大幅改革之前，是纵向计算机体系的一家大公司，该公司是最早的一批认识到变革的巨大力量的公司之一。它经过数年的努力，在被美国电话电报公司（AT&T）收购前，就把所有的计算机生产线转至普通的微处理器上。他们放弃了自己独特的芯片生产和硬件设计，在软件上做出重大调整，结果是原先只能在他们特有的产品结构上运行的软件现在可以运用于各式微处理器了。
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优利公司（Unisys）是由两家独立的计算机公司史派利（Sperry）和宝来（Burroughs）合并而来的纵向计算机公司。这家资产达数百亿美元的公司原属旧式计算机产业体系，当战略转折点给纵向体系造成严重破坏时，他们的日子也很难过。优利公司尽管曾辉煌地设计了一流的计算机，但他们却适时做出了调整，将战略重心转向软件开发和围绕新的横向计算机产业产品的服务上。事实上，他们逐渐得出结论，即自己无力抵抗整个业界的变化，因此他们自我调整去适应新的变化。
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有时这些变化更富有戏剧性。20世纪80年代早期，Novell公司不过是一家小型公司，追随着旧式计算机产业的潮流，他们制造硬件，开发网络软件并运行于自己的硬件之上。他们也遇到麻烦，Novell公司当时的负责人雷·诺达（Ray Noorda）事后常说他们并不缺乏应对策略，只是拿不出足够的资金支付给自己的供应商。因此他们放弃了自己的硬件业务而集中力量开发软件，在软件方面他们是不必为供应商的账单而犯愁的，接着他们将自己的软件转向廉价的标准PC机。由于迅速地采用了新的经营之道，Novell公司成为新的横向产业体系中网络行业的“先行者”，并于80年代末成长为资产达数十亿美元的软件公司。
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Novell公司的经历颇有教益。作为硬件制造厂家，Novell缺乏生产规模，很难在竞争中取胜。作为第一家普及运行于PC机上的网络软件的公司，他们占领了正在发展中的网络市场的巨大份额，并进行大规模的生产，他们从输家转变为赢家。
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事实上，我们从中还可得出其他两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。
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横向产业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和批量投放市场。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机产业中成绩斐然的公司都熟知这些不言而喻的规则。遵循了规则，公司就有了竞争和成功的机会；摒弃了规则，不论自己的产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。
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