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当然，回首往事我们可以很清晰地看到90年前制药业的营运规则和10年前重塑电信业的事件，确实都代表了这些产业的战略转折点；但此时此刻，我们却很难断定目前我们经历的逆流，是否也是一个战略转折点。
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私有化
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世界上大部分地区的商业已卷入“规则变化之母”（mother of all regulatory changes）——私有化或民营化的浪潮之中。从中国、前苏联乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决策下被置于竞争的环境之中，它们没有应付竞争的经验。过去它们没有必要从市场中招徕用户，因为不管怎么说，一个垄断性企业难道需要向顾客献殷勤吗？
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例如，AT&T公司过去从来没有竞争方面的经历，他们从不需要为自己的产品和服务做广告以争取市场。因为只要有用户存在，那便是他们的客户。他们的管理成长于规则性环境中，其管理人员只需适应管理规章即可，全体员工已习惯了家长式统治的工作环境。
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在“最终裁决修正案”颁布后的10年的自由天地中，AT&T公司丧失了40%的长途电话市场。然而，他们也从实践中学会了用户市场技巧。现在，AT&T公司在电视上做广告，去争取用户，每次用户与公司发生业务往来时都会收到公司的致谢函。公司甚至开发了一种颇具特色的声音，以表明自己的存在，那是一种热情而低沉的电脑合成的铃声。所有这些都表明了昔日视市场商业行为为异物的AT&T公司，现在已经拥有了居于世界领先水平的用户市场开发意识。
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德国国有电信公司预定在1997年年底实行自由经营。为引领重新命名为德国电信（Deutsche Telekom）的公司渡过难关，公司监督委员会最近任命了一位日本索尼公司的45岁的用户市场部经理诺恩·萨默，担任下一届首席执行官。这项行动本身即表明，公司董事会已充分认识到未来将迥异于过去。
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当昔日在计划经济体制下运作的公司突然被投入竞争的环境之中，变化将是巨大的。管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他企业的员工们为生存而展开竞争，这就是最大的战略转折点。当此类根本性剧变席卷整个经济领域时，它会带来剧烈而突然的变动，它会影响到整个国家的法律制度、社会形势和人民的生活方式。前苏联的情形即是如此，中国和越南也是这样，只不过显得更为井然有序一些。
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在本章中我试图向大家表明战略转折点是很普遍的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。具体的战略转折点各不相同，但都拥有类似的特点，表1可以让我们很快地回顾本章事例揭示的内容。当我审视它时，战略转折点的多样变化性和无处不在给我留下了深刻的印象。
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表1 战略转折点：变化及结果
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（续）
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我们应该记住，这个世界上既有赢家也有输家；我们还应该记住，从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。
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[1]理查德· 特德洛教授1993年10月7日曾在英特尔总部发表演说，他指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。
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企业管理，尤其是危机中的企业管理，是极其个人化的事情。
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多年前，在我参加的一个管理培训班上，老师播放了“二战”影片《晴空血战史》（Twelve o. Clock High）中的一个片断。影片中，一个飞行中队藐视上级命令，已走到了自我毁灭的边缘。上级派了一名新的指挥官来重整这支队伍。在赴任的路上，指挥官停下了车，走出车门，点燃了一支烟，凝视着远方。他吸完最后一口烟，把烟头往地上一扔，用力一踩，回头对司机说：“好，中士，我们走吧。”老师反复地播放这一片段，它精彩地表现了人们如何下定决心接受这项艰巨而又前途未卜的任务——带领一个群体历尽千难万险。就在这一刻，领导者决定勇往直前，直达目标。
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我常常想起这个片段，心中与那位军官颇有同感。当时看电影的时候，我未曾想到在数年之后我也会处于同他类似的境地。除了在危机中的个人经历之外，我还要讲述我是如何在全身心的震撼之中认识了战略转折点，又如何举步维艰地经历它。这需要看问题的客观态度，依据信念行动的意愿，以及鼓舞他人接受你的信念和热忱，这的确不是一件容易的事。
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接下来我要讲一讲英特尔公司是如何停掉创建初期的业务，投入到另一完全不同的业务领域的——这一切都发生在巨大的危机之中。在走过战略转折点的过程中，我受益匪浅。本书的后半部分将是对这些往事的追述。这里有一些细节性的描述，请读者耐心地读下去。虽然这些故事发生在英特尔公司，但我相信它的经验教训具有普遍的意义。
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