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存储器芯片的开发主要是在俄勒冈州的一座装备了新设施的基地进行，微处理器的开发者只好与这些偏僻之地的厂家共用生产设备。我们对于业务重点的选择基于我们本身的身份：毕竟，存储器是头号产品，存储器就是我们自己。
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即使是在存储器销售困难重重的时候，我们的日子也还不算难过。1981年，最早的IBM的PC机采用了我们的领先产品，即未被我们足够重视的微处理器，并且需求量猛增，IBM始料未及。因此IBM转而请求我们帮助他们提高IBM的PC机的产量，其他生产PC机的厂家也上门求助。1983年和1984年年初，我们的市场销量居高不下。我们所有的产品都供不应求。人们纷纷向我们要求生产更多的部件，我们只好一再加大产量，以保证供应。我们努力地扩大生产能力，在一些地方修建厂房，并扩招雇员以增加产量。
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然而，1984年秋天，一切都变了。业务发展减缓了，好像再也没有人愿意购买芯片，我们的订单如春雪一般消失无踪。我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在那样一段长时间的扩产之后，我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条的时候，仓库的货物还在不断积压。
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在与高质量、低价位、大批量生产的日产部件竞争的过程中，我们一直在赔钱。然而由于整个市场形势不错，我们还能咬牙坚持，希望奇迹出现，把产品卖个好价钱，我们当时还有这个经济能力。但是，生意一滑坡，其他产品再也无法填补用于竞争的花费了，这时我们的经济损失开始恶化。我们急切地需要一种不同的存储器战略，来止住伤口的大出血。
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我们不断地开会、争论，却没有达成任何协议。有人建议采用“力争”策略：“我们建立一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。”还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智，在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出来的东西。还有人仍然坚持生产特殊用途存储器。而事实上，在存储器成为全球统一的产品之后，生产特殊存储器的可能性已经微乎其微了。争论越是继续，我们的经济损失就越大。这是形势严峻、令人大失所望的一年。我们努力工作，却不知事态是否会好转。我们迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊。
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我还记得1985年的一天，那时我们已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。这一天，我正在办公室里，意志消沉地与英特尔公司的董事长兼首席执行官戈登·摩尔谈论我们的困境。我朝窗外望去，远处，大美利坚游乐园的“费里斯摩天轮”正在旋转。我回过头问戈登：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”我死死地盯着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 放弃存储器！
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此言既出，戈登鼓励我试试，于是我们开始了艰难的跋涉。说实话，我刚刚开始考虑放弃存储器业务的时候，还只能含糊其辞地和同事们商量这件事，我的确感到难以启齿。在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器。我们怎么可以放弃自己的身份？如果没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？这简直不可思议。和戈登商量是一回事，和其他人商量积极地实行，又是另外一回事。
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我和同事商量此事时，态度犹豫不决。我的听众根本不愿听我说话，我感到言尽词穷，他们也是充耳不闻。我觉得越来越沮丧，但我越感到沮丧，脑子就越迟钝，说话就越发不加掩饰。这样一来，反而有一些话在无意中被直接、明确地说了出来，而这些话也引起更多人的反驳。这样，明里暗里反对我的人越来越多。
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我们无休止地争论着。我记得在一次讨论会中，我请一位高层管理者把他对于我们现在处境的看法写下来，他闪烁其词，不愿落笔。我还以为能从他自己写的备忘录里找到某些套住他的东西，却因为他的逃避而没有找到。时间一个月一个月地过去了，我们还在玩这些莫名其妙的游戏。
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有一次我来到一个偏远的英特尔基地，像往常一样和地方高层管理者共进晚餐，他们想听一听我对存储器业务的态度。那时我还没有做好充分的准备告诉他们我们要放弃存储器，因为我们仍然处于探索“放弃”含义的早期阶段，还在考虑放弃存储器后我们这群人能做些什么的问题。但是，我又不能够装出这事不可能发生的样子。我只好给了他们一个中立的、但更倾向于放弃的回答，他们立刻大做文章。其中一个人咄咄逼人地问道：“你是说你能想象没有存储器的英特尔公司？”我勉强咽下一口饭，说：“我想我能。”立时四座哗然。
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我们的公司有两个如教条般坚定的信念，都把存储器看作是生产和销售的顶梁柱。第一条是：存储器是我们的“技术先驱”，意思是我们总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为它检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。第二条是“完整产品线”教条。它的意思是，销售人员有了完整产品线才能顺利工作。如果他们没有完整的产品线，那么客户就倾向于选择拥有完整产品线的同类企业。
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这两条信念都根深蒂固，因此我们的人不可能豁达冷静地讨论放弃存储器的提议。我们将改用怎样的技术先驱呢？没有了完整的产品系列，我们的销售人员怎么开展工作呢？
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在英特尔基地吃饭的那个晚上就是这样。晚上余下的时间都花在讨论这两个问题上面，那里的管理者和我越来越对对方感到失望。
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这就是有关这个议题的一次典型讨论。其实，负责存储器的高层管理者在讨论了数月之后仍然不知如何是好。最终，他得到了另外一份工作，走人了。他的接替者一上任，我就直截了当地命令他：“放弃存储器！”这样，在几个月令人沮丧的讨论之后，我终于把我的意图表达得一清二楚。但是，这位新经理也只做到了一半。他虽然宣称我们不再研发既定的新产品，但他却说服了我同意让他们小组完成手里剩余的工作。也就是说，他竟然劝我让他继续研发那种我们两人都知道是卖不出去的产品。我想，我们即使是在理智上已经决定要怎么做，感情上仍然很难接受这个新方向。
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我只好向自己解释说，这样大的变动，是需要分几小步来走的。然而，几个月后，我们发现这种“半路子”决策显然站不住脚。最后，我们终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。
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咬了咬牙，我们布置销售人员去通知客户。这是一件可怕的事：客户将做何反应？会不会因为我们让他们失望，就停止与我们的一切生意往来？实际上，他们的反应不过是打个大呵欠而已。客户知道我们已经不是市场上的大腕了，他们几乎已经猜到我们会退出市场，许多客户早已和别的供应商签好合同。
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我们把这个决定通知客户时，就有一些人说道：“你们下这个决心，可花了不少时间啊。”可见，与我们公司没有情感牵扯的人，早就看到我们应该走哪条路了。
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我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由“空降兵”接任其职务。
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“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
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在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。我和戈登象征性地走出房门、踩灭烟头，再回来着手这一工作，就是这个意思。
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