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我只好向自己解释说，这样大的变动，是需要分几小步来走的。然而，几个月后，我们发现这种“半路子”决策显然站不住脚。最后，我们终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。
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咬了咬牙，我们布置销售人员去通知客户。这是一件可怕的事：客户将做何反应？会不会因为我们让他们失望，就停止与我们的一切生意往来？实际上，他们的反应不过是打个大呵欠而已。客户知道我们已经不是市场上的大腕了，他们几乎已经猜到我们会退出市场，许多客户早已和别的供应商签好合同。
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我们把这个决定通知客户时，就有一些人说道：“你们下这个决心，可花了不少时间啊。”可见，与我们公司没有情感牵扯的人，早就看到我们应该走哪条路了。
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我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。每天似乎都有企业高层让出位置，而且常是在出现战略转折点的时候。大多数情况下总是由“空降兵”接任其职务。
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“空降兵”未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但却至关重要：和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
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在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。我和戈登象征性地走出房门、踩灭烟头，再回来着手这一工作，就是这个意思。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 走过战略转折点
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存储器业务的危机及其应对手段，使我懂得了战略转折点的含义，这绝大多数是个人的经验。在一种因素的重要性猛升到我们能力所不及的10倍时，我感到渺小、无助。在企业发生根本性的变化时，我被重重的迷惑所吞没。每当就连在亲密无间的同事面前都无法开口陈述实情时，我就感到心灰意冷。而在打破铁的常规、转入一个新方向时，我又欣喜若狂。虽然这是一次惨痛的经历，却使我成长为一名更好的管理者。
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从中我学到了一些基本原则。
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我懂得了战略转折点的“点”字是误用。它不是一个点，而是漫长的、艰辛的奋斗。
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就拿这件事来说，20世纪80年代初，日本企业就已在存储器业务上占了上风。1984年年中，英特尔的业绩全面下滑。我和戈登的那次谈话发生在1985年年中，直到1986年年中，我们才开始退出存储器业务。后来，又经过了一年，才开始回收效益。我们总共花了3年时间，才走过了整个战略转折点。而今天，10年之后的今天，这一切似乎都已压缩到很短的时间。现在看来，那漫长艰难的3年，是一种浪费。我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。财政赤字不断上升，迫使我们只能毫不留情地抛弃过去，转入新方向。尽管对形势的正确认识仅是谈话中恍然大悟的一瞬间，谈话的成果却花费了数年时间去实现。
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我还认识到，虽然战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历，但它却有助于我们打破僵局，飞跃到一个新高度。假如我们没有改变企业战略，则必然会被投入极其恶劣的经济困境，必然会失去在业界的重要地位。在剧烈的变动之后，事态有所好转。
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结果如何呢？386大获成功，成为当时首屈一指的微处理器。这应该归功于俄勒冈州的原存储器开发组的辛勤劳动。
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我们不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，我们意识到微处理器是我们一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。最初，这个说法先是在公开发言、文献资料和广告上出现。但是多年以来386名声鼎沸，我们的领导和雇员越来越与之难舍难分。最终，外界也开始认同我们的新身份了。
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到了1992年，微处理器的巨大成功使我们成为世界上最大的半导体公司，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败我们的日本公司。直到今天，世人仍然把英特尔等同于微处理器，以至于我们的非微处理器产品很难脱颖而出。
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假如当时我们踌躇不决，就可能失去全部的机会。我们可能还在摇摆不定：究竟是一门心思地去争回日益减少的存储器份额呢，还是正视旧有业务的势微力薄，转而去闯一闯微处理器的大世界？我们一旦迟疑，就会鸡飞蛋打，两头扑空。
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最后一个教训非常重要：在英特尔的业务形势发生变化，管理者四处寻找挽救存储器的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时，是基层员工帮助我们实现了这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。
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在那段时间里，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而，这并不是高层管理者的战略方向所致，其功劳应归于中层管理者们的日常决策。生产策划人员、财务管理人员等员工，他们每日围坐于桌前商讨产品的分布问题。他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将我们的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。中层管理者们的日常工作，调整了英特尔的战略姿态。我们决定退出存储器业务时，我们的8家硅片厂中，仍然从事存储器生产的已经只剩下1家，中层管理者们的工作减轻了退出存储器的决定对企业造成的猛烈震撼。
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这不奇怪。战壕里的士兵总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。
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生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导则被蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。只有当遭遇周期性的经济危机、目睹毫不留情的财政赤字时，我们高层领导才能鼓足勇气、告别过去、开始未来。
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我们的经历特殊吗？我不这样认为。英特尔是一家经营有方的大公司，富于合作精神，雇员素质很高，业绩一向良好。毕竟那时公司创建还不满17年，却已拥有好几个主要业务领域。我们干得不错，但战略转折点几乎葬送了我们，我们差点儿成了另一家友尼森公司、另一家莫斯特克公司和另一家先进存储器系统公司。
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