1703968480
1703968481
卡桑德拉们长于识别10倍速因素的最初信号，但是这些信号常常与其他一些似是而非的问题掺杂在一起。例如，互联网真的非常重要吗？我们将用电子仪器管理全部的银行业务吗？交互式电视机会不会改变我们的生活？数字媒体会不会改变娱乐行业？
1703968482
1703968483
首先你要意识到，很多制造概念的生产商在大张旗鼓地叫卖鼓吹，拼命地宣扬其产品的重要性。对这种人，怀疑他们是很自然的，因为他们值得怀疑。
1703968484
1703968485
然后，你在研究关于这些东西的第一手资料时，就会发现他们常常言过其实。早些时候，在互联网上挨个检索信息极为费时，好不容易找到了有关的信息，却是本老掉牙的市场手册。电子银行管理并非取代印章的巧妙方法，交互式电视似乎在宣传它的巨幅广告墨迹未干之时就销声匿迹了。
1703968486
1703968487
另一方面，也不能关掉雷达屏幕，只埋头经营自己的事务而对那种初看时就糟糕透顶的新事物完全不管不顾。在评价变化的意义时存在一种危险，就是我所说的原型陷阱。
1703968488
1703968489
1984年，苹果公司推出麦金托什机型的时候，我认为它不过是一件可笑的玩具而已。它的缺点比比皆是，例如没有硬盘（那时所有PC机都有硬盘），而且速度之慢令人难以忍受。因此麦型机的图形接口在我看来毫无意义。对麦型机的第一印象蒙蔽了我的眼睛，使我无法看到图形接口的一些更重要的特点，比如它们使以之为基础的所有应用程序合为一体，学会一种后就可一劳永逸。但是我却由于一叶障目而不见森林。
1703968490
1703968491
1991年，苹果公司开始讨论一种他们称为“个人数字助理”的便携式计算仪器（personal digital assistant，简写为PDA）。那时英特尔公司内外有许多人把它看作是一种10倍速因素，认为它有重构PC产业的威力。许多人说，PDA对PC的影响，可以与PC对主机的影响媲美。为了避免对这种可能性视而不见，我们投放大量资金和人力，开始大规模地参与PDA浪潮活动。1993年，“苹果的牛顿”出现了，但它的缺点很快遭到了批评。
1703968492
1703968493
这件事对于PDA现象有什么意义？是不是由于最初模型让人失望，就能表明它不是一个10倍速因素？许多东西的最初形式都是不令人满意的。第一台带有图形用户接口的商用计算机，麦型机的前身莉萨（Lisa）并未得到很好的承认。第一个Windows系统曾多年来被认为品质低劣，许多人说它只是“有着一张漂亮脸蛋儿的DOS系统”。然而，图形接口，尤其是Windows系统，现已成为塑造计算机产业的10倍速因素。
1703968494
1703968495
我的看法是，不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点意义。你大概还记得对第一台PC机的反应吧？你当时很可能并不认为它会成为什么革命性的机器。互联网也是如此。现在，坐在与互联网相连的计算机前，盯着屏幕，等着网页的内容慢慢成形，想象一下吧，如果传送的速度提高到原来的2倍，会是怎样？提高到10倍呢？如果设计其内容的人不是业余人士，而是专业编辑，那么内容又会是怎样？你可以根据PC机迅速演变改进的历史，推导出这些现象的发展变化。
1703968496
1703968497
研究这些新机器时，你可能会得出这样的答案：即使它们的质量提高10倍，也不会引起顾客的兴趣。即使某一公司采用了它，良方测验的答案也不会改变，互补企业也不受影响。生活还是照常，只不过多了一件工具而已。
1703968498
1703968499
但是，如果你的直觉认为改进10倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
1703968500
1703968501
1703968502
1703968503
1703968505
只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 辩论大战
1703968506
1703968507
确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论（例如RISC生来就比别的快10倍吗）、市场讨论（我们是在尝试流行款式呢，还是在做长久生意）以及对战略后果的考虑。（如果我们进行大的变动，会对微处理器业务造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？）
1703968508
1703968509
这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。
1703968510
1703968511
辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们擅长的专业领域各不相同，利益上也有分歧。他们会把各自的专长和私人的利益带入我们的讨论（如康柏公司的总裁劝说我们发展CISC技术），但这无妨：只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。
1703968512
1703968513
这种辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。
1703968514
1703968515
如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
1703968516
1703968517
如果你是一名中层管理人员，也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管，等到高层管理人员做了决定，再在喝啤酒的时候发表意见——“我的天，他们怎么这样愚钝？”从现在起你就应该参与。为了公司，为了自己，你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见，在这种关头，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居于主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。
1703968518
1703968519
如果你不是管理人员，又该怎么办呢？如果你是推销员、计算机设计员或技术员，手下没有任何人，该怎么办？让别人做决定吗？正好相反，你拥有的第一手资料名正言顺地使你相当于一名知情晓事的管理者。你正是这些辩论中的未来参与者，你的经验深度弥补了对问题广度和立场的理解不足。
1703968520
1703968521
了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。
1703968522
1703968523
战略转折点很少有显而易见的。对于同一件事，消息灵通的人与善心好意的人会给出完全不同的理解。因此，很有必要让所有相关人员都加入辩论的队伍中来。
1703968524
1703968525
对激烈辩论的畏惧情绪是可以理解的。带领企业走过战略转折点的过程中，有许多事情令人畏惧，高层管理人员也不例外。但是，如果按兵不动，后果会更糟糕，到那时，事态将比任何时候都恐怖。
1703968526
1703968527
1703968528
1703968529
[
上一页 ]
[ :1.70396848e+09 ]
[
下一页 ]