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这件事对于PDA现象有什么意义？是不是由于最初模型让人失望，就能表明它不是一个10倍速因素？许多东西的最初形式都是不令人满意的。第一台带有图形用户接口的商用计算机，麦型机的前身莉萨（Lisa）并未得到很好的承认。第一个Windows系统曾多年来被认为品质低劣，许多人说它只是“有着一张漂亮脸蛋儿的DOS系统”。然而，图形接口，尤其是Windows系统，现已成为塑造计算机产业的10倍速因素。
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我的看法是，不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点意义。你大概还记得对第一台PC机的反应吧？你当时很可能并不认为它会成为什么革命性的机器。互联网也是如此。现在，坐在与互联网相连的计算机前，盯着屏幕，等着网页的内容慢慢成形，想象一下吧，如果传送的速度提高到原来的2倍，会是怎样？提高到10倍呢？如果设计其内容的人不是业余人士，而是专业编辑，那么内容又会是怎样？你可以根据PC机迅速演变改进的历史，推导出这些现象的发展变化。
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研究这些新机器时，你可能会得出这样的答案：即使它们的质量提高10倍，也不会引起顾客的兴趣。即使某一公司采用了它，良方测验的答案也不会改变，互补企业也不受影响。生活还是照常，只不过多了一件工具而已。
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但是，如果你的直觉认为改进10倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 辩论大战
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确定某项特定的发展变化是否是战略转折点，最好的方法是广泛深入地展开辩论。辩论应当包括技术性讨论（例如RISC生来就比别的快10倍吗）、市场讨论（我们是在尝试流行款式呢，还是在做长久生意）以及对战略后果的考虑。（如果我们进行大的变动，会对微处理器业务造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？）
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这些问题越是复杂，就应有越多管理层人员加入讨论。因为来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。
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辩论还应该有公司外的人士参与，比如客户和合作伙伴。他们擅长的专业领域各不相同，利益上也有分歧。他们会把各自的专长和私人的利益带入我们的讨论（如康柏公司的总裁劝说我们发展CISC技术），但这无妨：只有当一个企业能够满足企业外的各种利益的时候，它才能获得成功。
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这种辩论十分费时劳神，因而被人视为畏途。它需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。
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如果你是一名高层管理人员，不要认为花时间征求专家的意见和信念是懦夫的表现。人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
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如果你是一名中层管理人员，也别做一名懦夫。不要对公司事务坐视不管，等到高层管理人员做了决定，再在喝啤酒的时候发表意见——“我的天，他们怎么这样愚钝？”从现在起你就应该参与。为了公司，为了自己，你都应该参与。不要借口不知道答案而躲避发表意见，在这种关头，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，将其清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居于主流，但是这些各种各样的意见都有助于得出正确的答案。
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如果你不是管理人员，又该怎么办呢？如果你是推销员、计算机设计员或技术员，手下没有任何人，该怎么办？让别人做决定吗？正好相反，你拥有的第一手资料名正言顺地使你相当于一名知情晓事的管理者。你正是这些辩论中的未来参与者，你的经验深度弥补了对问题广度和立场的理解不足。
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了解辩论的目的究竟是什么十分重要。不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见，那太天真了。但是，通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。
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战略转折点很少有显而易见的。对于同一件事，消息灵通的人与善心好意的人会给出完全不同的理解。因此，很有必要让所有相关人员都加入辩论的队伍中来。
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对激烈辩论的畏惧情绪是可以理解的。带领企业走过战略转折点的过程中，有许多事情令人畏惧，高层管理人员也不例外。但是，如果按兵不动，后果会更糟糕，到那时，事态将比任何时候都恐怖。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 与数据争论
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现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常，人们用意见来代替事实，用情感来代替分析。
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然而，数据说明过去，而战略转折点表示未来。当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。
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你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。也就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
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