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正是担忧促使我每天查看电子邮箱，寻找问题：客户的不满，新产品发展趋势的下跌，骨干人员的不良情绪等等。正是担忧促使我每晚仔细阅读商业报纸上有关竞争对手最新动态的报告，并撕下一些兆头不祥的文章，等待次日的后续报道。正是担忧使我倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的！”然后回家去。
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简而言之，担忧可以是自满的对立面。那些特别成功的人常常容易自满。公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。
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正是由于这个原因，我觉得英特尔闯过1985年和1986年的难关十分幸运。至今，许多管理者对大势已去的感觉仍记忆犹新。他们很容易回味失败的恐惧，因而反败为胜的愿望非常强烈。我觉得对历史重演的害怕是导致我们获胜的一个重要因素。
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如果你是中层管理者，就有额外的事要担心：担心自己会因带来坏消息而受到惩罚，担心上面的人对外围的坏消息掩耳不闻。这些担忧会妨碍你直陈己见，而没有其他东西比这一点更有害于公司的利益了。
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如果你是高层管理者，记住卡桑德拉们的职责就是提请你注意战略转折点，所以，千万不可“斩杀使节”，并警告你的下层管理者对提请他注意的低层雇员也要刀下留情。
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我极力强调这个问题的重要性。要消除人们对战略讨论会发言的后顾之忧，没有多年时间是不行的。麻烦一旦出现，就会像战火一般燃遍整个公司，使所有的人都三缄其口。
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一旦恐惧的气氛包围了公司，外界的坏消息就无法传递进来，公司就会处于麻痹状态。有一位市场调查专家告诉我，在她的公司里，她所写的实情调查报告要经过层层过滤，才能提交到总裁那里。每过滤一次，坏消息就少一点。删掉坏消息的人常有句口头禅：“我想他们不爱听。”这家公司的高层领导从来听不到坏消息，公司业务也每况愈下。从旁观者的角度看，这是因为管理层对外面发生的事情一无所知。我坚信不疑地认为他们公司的坏消息处理传统乃是一大罪魁祸首。
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前面已经说过，我的亚太销售经理和总技术员是如何和我谈论他们的看法并向我发出警告的。他们两人都是充满自信的长期雇员，对英特尔的传统非常适应。他们对进行“建设性对抗”很熟练，极为重视建议产生的结果。他们知道自己是怎样帮助集体做出更好的决定，并设计出更好的解决方案的。他们对公司办事的不成文规定了如指掌，能够克服踌躇不决的心态，敢于冒风险吐真言。其中一个前来告诉我在他看来的一个严重问题，这可能是正确的警告，但也可能显得很傻，然而他却能够打消顾虑，畅所欲言。另一个对我陈述他对RISC的看法时，就好像在说：“嗨，格鲁夫，别摆架子了，我来教你些东西。”他知道，我不会因此而觉得难堪。
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从一开始，英特尔公司就竭力推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。对于处理战略变化而言，这两种人没有孰优孰劣之分，他们都有责任帮助公司制定出色的战略。最好是两者都对对方的功绩表示尊重，却又不被对方的学识或地位吓倒。
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描述这样一种环境很容易，但要创造和维持它却非常难。剧烈的变化或象征性的变动无益于此，它要求把公司的传统看作日常生活的一部分，不断促进知情人士和管理人士之间的交流，设计出对两者都有利的问题解决方案。对尽职尽责、敢于承担风险的人，要给予奖励。此外，要坚守公司管理过程中的是非准则。最后，还要清除那些不能遵守公司规矩的人员。在我看来，英特尔公司在维护传统方面取得的成功，是它在战略转折点中求得生存的重要原因。
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[1]此引言见于德鲁克所著《开创与企业精神：实例与原则》（Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles）一书第19页。原文称：“法国经济学家赛伊（J. B. Say）早在1800 年左右就指出，企业家把资源从低收益项目的生产转到高收益项目的生产中去。”
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[2]戴明博士是振兴整个日本企业品质管理的美国人。此处的引言见于他的名著《摆脱危机》（Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts institute of technology Center for advanced engineering Study, 1988）。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 决心来自实验。只有一改旧辙，才能柳暗花明。
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在管理层如何看待变化的问题上，有一点可以肯定，那就是身为管理者的我们痛恨变化，尤其是变化涉及我们自己的时候更是如此。走过战略转折点的过程中常包含迷惑、悬念和混乱，对于管理者来说是个人层面上的事，对于整个企业来说则是战略层面上的问题。这两个层面之间的密切联系出人意料。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967406]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 敏感问题
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一个公司如何走过战略转折点，首先取决于一个软性的、有些敏感的问题：管理层怎样从情感上看待危机。
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这并不奇怪。商界人士不仅是管理者，也是常人。他们有感情，他们的感情和企业的兴衰息息相关。
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一个高层管理者的地位，是他对本行、本产业和本公司尽心尽力的结果。多数情况下，个人与工作是不可分离的。因此，当企业陷入困境的时候，不论你在商学院或管理培训班学到过什么分析数据的妙招，个人情感上的反应仍然比客观的分析要强烈得多。