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8∶30—9∶00 第三季前景展望
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9∶00—12∶00 行政人员会议
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13∶15—17∶00 审阅公司情况报告——北美部分
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他的所作所为并不特殊。说句实话，我回顾过去的时候，常常感到惊奇：在存储器事件发生之前的几年，风暴已明显地逼近我们，而我竟然还把大量的时间花在写书上。现在写这本书的时候，我也不知道风暴是否正在逼近。再过几年，可能就知道了。
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回头说一说我最喜欢的例子——并购。如果我有一桩价值数10亿美元的并购生意，那么所有与此有关的事情都值得我花费心机。我必须拼命地、高效地工作，使这件事在重要性上远胜过那些日常的事务。我必须把所有的注意力都转移到这件事上来。每天早晨我照镜子的时候，就可以说：“我可没时间去管那些无足轻重的鸡毛蒜皮之事。今天夜里我的投资顾问有非常重要的事与我相商。”这种情形下，对日常琐事的不管不顾是可以理解的，甚至是值得赞同的，这件并购的事把我从那些令我手足无措的事情中解脱出来。一些大型的日本用户电子公司对电影制片厂的接管，很大程度上也是由于高层管理者有必要从主要业务滑坡这种难以控制的僵局中逃脱出来。
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逃避现实的不仅是那些不称职的高层管理者。优秀的企业领导也同样经历过这种思想斗争，但是他们最终能够接受事实，采取行动。差一点的领导做不到这一点，常常被革职，由一些或许并不比他们能干、但却免遭情感羁绊的外界人士来取代他们。
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这是十分关键的一点。企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 成功带来的惰性
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高层管理者之所以晋升到今天的职位，是因为他们在过去业绩不凡。慢慢地，他们学会了顺应自己的个人优势来管理公司。因此，他们总是凭借从前成功的经验，尤其是“夺冠时期”的显赫业绩来制定公司的战略战术。
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我把这种现象叫作成功带来的惰性，它可谓危险之极，能够使我们对事实的否认更加严重。
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当环境发生变化、过去的技术和优势不再重要的时候，我们几乎本能地坚持走老路。我们不愿承认周围发生了变化，就像孩子不喜欢他看到的东西，就闭上眼睛，从1数到100，以为讨厌的东西会自动消失一样。我们同样闭上眼睛，拼命干活，全心全意按老办法办事，希望数到100之后就万事大吉。这时候你常能听到这样一句话：“再给我们一点儿时间就好了。”
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略矛盾
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当我们开始做出反应时，也许为时已晚，又立刻遇到另一情感障碍：有意识地、清清楚楚地承认当前事件的重要性。即使在行动上我们已经开始调整以适应新的环境，但语言上仍然很难把问题表达清楚。再看一看英特尔是如何退出存储器业务的。公司调整晶片分配已有一段时间了，然而当别人直截了当地问及我们的计划时，我却张口结舌，词不达意。
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我见过处在战略转折点的公司犯同样的错误：言行不一。我把这种不一致称作“战略矛盾”（Strategic dissonance）[1]。它的出现无疑表明了公司正在经历战略转折点。
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战略矛盾为何不可避免？它是由什么原因造成的？适应变化最早的是那些通过每日的工作慢慢适应外界新情况的雇员们。英特尔的生产计划员把晶片资源从存储器生产上转到微处理器生产上，是因为后者更加有利可图。而当时，我们高层管理者还陷在过去的辉煌带来的惰性之中：毕竟我们是以存储器厂家的身份发展到今天的，存储器是我们的强项，是我们的身份标志。这样，就形成了一线雇员和中层管理者实施某种举措，高层管理者却唱着立场相反的高调的局面。
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怎样才能知道出现战略矛盾了呢？
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只有在允许公开辩论的情况下，高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候，战略矛盾才能水落石出。在英特尔公司就是如此。我站在人群的面前接受提问时，有些对本行及环境都很熟知的雇员会提出一些具体的问题，做出一些细节性的评论，使我觉得难以为公司的处境再做辩护。常常，他们先问我对某一产品、用户和技术采取什么特殊战略，我就把早已准备好的答案背一遍，接下来他们就问“那么……”或“你是说……”
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这些问题常是对我所给的笼统回答的犀利剖析。当然，他们这样问可能是因为我没有把问题说清楚，但也可能是由于我的老套答案和外面的现实并不相符。如果是后一种情况，那么这就有可能是战略矛盾的第一迹象。它常使我提醒自己：“格鲁夫，留神听着，这里有些不对劲。”
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战略矛盾的出现是人们对战略转折点的本能反应，因此探查战略矛盾的有无，是确定战略转折点的最佳方式。公司里的人开始提问题：“我们怎么说一套，做一套？”到了这种时候，就很有可能暗示着战略转折点正在酝酿之中。
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