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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 实验
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虽然公司的行动和管理者的言论之间的矛盾可以理解，但是随之而来的却是可怕的萧条和痛苦。矛盾产生的心理不安越来越严重，即使是最明智的人也感到扑朔迷离。你知道一些重要的东西变得和从前不同了，却说不出它们究竟是什么东西，说不出这种变化有多么重要，也不知道何去何从。
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战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。把企业中原有的条条框框放松一些，让他们实验不同技术、研究不同的产品、开发不同的销售渠道、争取不同的客户。从前，管理层总是致力于维持公司的秩序；这一次，不妨容忍一下新事物。只有一改旧辙，才能柳暗花明。
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这个操作命令就叫作：“让混乱统治一切！”
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这样的混乱也不是样样都好，它解决问题的速度非常慢，使所有人都精疲力竭。但是，没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
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令人左右为难的是，如果不是长期以来在进行实验，就不可能在遇到麻烦的时候临时突击。中心业务一旦改变，采取行动就太晚了。最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。之后，你如果感觉变化出现，就会有许多实验成果来扩充你的锦囊妙计，你的公司就会有更强实力来扩大实验的范围，容纳日益严重的混乱，就更容易为公司的改组找到新的方向。
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早在微处理器成为我们业务中心的十几年前，英特尔公司就在实验开发微处理器这个产品了。多年以来，它并不是我们的主流产品。实际上，我们不但没有靠它赢利，还花了很多钱对它进行研究和市场开发。然而我们坚持下来了，微处理器的业务渐渐发展起来了。后来，环境发生了改变，我们就能够把重心转移到这项更具吸引力的新业务上来。
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实验并不是一帆风顺的。第六章讲到20世纪80年代末英特尔公司内的i860RISC处理器和486CISC处理器的竞赛。虽然，我们在战略上全心全意维护微处理器的兼容产品系列，我们仍然同意一些最优秀的技术人员把他们的精力和创造力投入开发i860新架构中去。
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这样做也有益处。旧技术一旦过时，我们就应该转向新技术。为新技术所做的实验使我们在必要的时候能够迅速转向。
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然而，在我们扩大这次实验的规模、使之触及市场的时候，实验本身就成了影响公司的一大因素。它分散了我们的精力，把公司原来的微处理技术面目搅得模糊不清，最终将削弱整个微处理器业务的上升势头。一句话，它制造了混乱。要对付它有两种方法，一是利用我们在标准微处理器市场上的发展前途开创出RISC的新路，二是果断地中止这个实验。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 保护罩
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在许多运动中，时间就是一切。在企业事务中也是一样。早早采取行动可能会收到效果，一拖延就可能失败。
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我所说的“早”是指企业现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候。健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
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换句话说，高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早、越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。
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不幸的是，事实上我们常常是反其道而行之。正是由于前面所述的情感因素的影响，很多管理者采取的行动太迟，导致原来可以保护他们的企业保护罩被磨穿。
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原因很简单。在战略转折点初期阶段，还不至于人心恐慌。初期阶段时，不愿行动的人们可以说：“我们就不要点金成铁了。”或者：“我们怎么能够把精英们调离养家糊口的生计，去搞那些前途不确定的新项目？”最引人警觉的就是：“公司承受不了更多变动啦！”意即：“我不准备让公司承受它应当承受的变动。”
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回顾我的管理生涯，我发觉我并未发起过任何重大的变动，不论是资源转换还是人才流动。我也不希望一年多前曾做过这样的事。回想一下英特尔的存储器事件。我们当时在存储器业务上亏损已有一段时间了，可是直到其他产品业务也相继出现滑坡的时候，我们才做出反应，直到资金形势严峻我们才被迫采取行动。NeXT公司的情况也是如此：它在现金周转不灵后才改弦易辙。此外，原先业绩显赫的康柏公司，在个人计算机商务成了一笔低赢利的生意后，花了很长时间才采取有力的措施。康柏的董事会决定大刀阔斧地行动时，已经有6个月的收入、利润和市场份额下降记录，损失已达7 000万美元，还经历了一次史无前例的员工解雇。
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这种慢反应倾向总使人想起“当局者迷，旁观者清”的真理。有一天，我见到一家公司的经理，他正在苦苦思索一个战略变化问题。我鼓励他大胆转向新方向。当然，我来鼓励他易如反掌：我不需要做任何事情，而他却得停产某些已经许诺给客户的东西。他心里知道应当采取行动，事实上也的确做出了一些正确的决定。可惜在我看来这些变动太微不足道了，只是改变了一些周边的小计划——他们放弃了这种产品的某些成功型号——实际上他要做的是全部放弃，然后重新布置资源，转到明显更有前途的方向上。我不比他聪明，只是不必对这些变动负责而已。英特尔的存储器危机中，我扮演了管理者的角色，也同样由于行动太迟而备受谴责。
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对悄然而至的新环境的担忧应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外，还应该有紧迫感。实际情况是，由于经验丰富，我们管理者常常知道应该行动，也知道该做什么，但我们不相信直觉，或者不愿意靠直觉办事，因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太迟的毛病。
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