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早在微处理器成为我们业务中心的十几年前，英特尔公司就在实验开发微处理器这个产品了。多年以来，它并不是我们的主流产品。实际上，我们不但没有靠它赢利，还花了很多钱对它进行研究和市场开发。然而我们坚持下来了，微处理器的业务渐渐发展起来了。后来，环境发生了改变，我们就能够把重心转移到这项更具吸引力的新业务上来。
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实验并不是一帆风顺的。第六章讲到20世纪80年代末英特尔公司内的i860RISC处理器和486CISC处理器的竞赛。虽然，我们在战略上全心全意维护微处理器的兼容产品系列，我们仍然同意一些最优秀的技术人员把他们的精力和创造力投入开发i860新架构中去。
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这样做也有益处。旧技术一旦过时，我们就应该转向新技术。为新技术所做的实验使我们在必要的时候能够迅速转向。
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然而，在我们扩大这次实验的规模、使之触及市场的时候，实验本身就成了影响公司的一大因素。它分散了我们的精力，把公司原来的微处理技术面目搅得模糊不清，最终将削弱整个微处理器业务的上升势头。一句话，它制造了混乱。要对付它有两种方法，一是利用我们在标准微处理器市场上的发展前途开创出RISC的新路，二是果断地中止这个实验。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 保护罩
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在许多运动中，时间就是一切。在企业事务中也是一样。早早采取行动可能会收到效果，一拖延就可能失败。
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我所说的“早”是指企业现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候。健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
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换句话说，高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早、越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。
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不幸的是，事实上我们常常是反其道而行之。正是由于前面所述的情感因素的影响，很多管理者采取的行动太迟，导致原来可以保护他们的企业保护罩被磨穿。
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原因很简单。在战略转折点初期阶段，还不至于人心恐慌。初期阶段时，不愿行动的人们可以说：“我们就不要点金成铁了。”或者：“我们怎么能够把精英们调离养家糊口的生计，去搞那些前途不确定的新项目？”最引人警觉的就是：“公司承受不了更多变动啦！”意即：“我不准备让公司承受它应当承受的变动。”
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回顾我的管理生涯，我发觉我并未发起过任何重大的变动，不论是资源转换还是人才流动。我也不希望一年多前曾做过这样的事。回想一下英特尔的存储器事件。我们当时在存储器业务上亏损已有一段时间了，可是直到其他产品业务也相继出现滑坡的时候，我们才做出反应，直到资金形势严峻我们才被迫采取行动。NeXT公司的情况也是如此：它在现金周转不灵后才改弦易辙。此外，原先业绩显赫的康柏公司，在个人计算机商务成了一笔低赢利的生意后，花了很长时间才采取有力的措施。康柏的董事会决定大刀阔斧地行动时，已经有6个月的收入、利润和市场份额下降记录，损失已达7 000万美元，还经历了一次史无前例的员工解雇。
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这种慢反应倾向总使人想起“当局者迷，旁观者清”的真理。有一天，我见到一家公司的经理，他正在苦苦思索一个战略变化问题。我鼓励他大胆转向新方向。当然，我来鼓励他易如反掌：我不需要做任何事情，而他却得停产某些已经许诺给客户的东西。他心里知道应当采取行动，事实上也的确做出了一些正确的决定。可惜在我看来这些变动太微不足道了，只是改变了一些周边的小计划——他们放弃了这种产品的某些成功型号——实际上他要做的是全部放弃，然后重新布置资源，转到明显更有前途的方向上。我不比他聪明，只是不必对这些变动负责而已。英特尔的存储器危机中，我扮演了管理者的角色，也同样由于行动太迟而备受谴责。
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对悄然而至的新环境的担忧应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外，还应该有紧迫感。实际情况是，由于经验丰富，我们管理者常常知道应该行动，也知道该做什么，但我们不相信直觉，或者不愿意靠直觉办事，因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太迟的毛病。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 产业新图
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在产业环境变迁时，行动太迟的错误最为危险。日常的业务背后，有着一张隐而不现的产业结构图，由许多约定俗成的规则和各种各样的相互关系构成，还包括经营企业的方式方法、已完成的任务、未完成的任务、重要的事件、次要的事件、哪些人的观点可取、哪些人常常犯错等等。在业界的海洋中遨游多年之后，人们近乎本能地了解这些东西，常常不假思索就能应答如流。
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然而，产业的结构一旦发生变化，这些构件也随之发生变化。多年来一直在你的脑海里浮现的产业结构图，虽曾为确定企业行动方案立下汗马功劳，如今却已黯然失色。但是，你还没有机会画一张新图来代替它，还没有琢磨出今天与昨天的区别所在，还不知道现在是哪些因素在掌管生杀大权。
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所有计算机业界的人士都不得不应对产业结构从纵向到横向的变化。横向模式的根本意义在于持有某一横向层面中最大股份的公司就是赢家。英特尔意识到这一点，更坚定地认为应该与其他所有横向层面相互兼容，使我们的微处理器业务朝高容量、低成本方向迈进，争取扩大我们的规模和范围。同样，康柏公司1991年进行大重组和战略转移时，他们的行动也表明了他们已经认识到横向模式中的规模与范围的重要性。[2]
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战略转折点期间，管理层必须不断地调整产业战略图，我们都能自然而然地去考虑这个变化。但是，我们脑海里的图形总是变得模糊不清，因而把它用书面形式表达出来很有必要。
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怎么开始呢？每个公司都有组织报表，有时有厚厚的几摞。这些报表说明了公司系统内部的关系。如果它们能够帮助雇员们处理公司内部的事务，那么相应的产业图表也就对理解企业之间的关系大有裨益。因此，请绘制一张这样的表（第九章中将介绍我如何通过制表了解互联网）。
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企业需要大量地实验新技术、新分配方式，同样的，作为高层管理者，你应当在实验中探索新产业结构的详细情况。拿出你的正在成形的图表来给同事们看看。友好的讨论将会使你思路清晰。这样做还有一点好处，就是这些讨论为组织系统做好了应变的准备。
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现代企业中，对市场因素的迅速反应取决于中层管理者的独立行动。他们包括技术管理者、技术专家和市场专家，他们对行业的知根知底是企业做出正确决策的关键所在。高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化、做出正确反应的可能性就会大大增加。他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。
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