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为了成功地穿越死亡之谷，第一件事就是设想出公司到达彼岸后的形象。不仅自己要看到这个形象，还要把它清清楚楚地展现给你那些疲惫灰心又迷惑的雇员们。英特尔到底会是一个什么公司？——广泛生产半导体部件的公司，存储器公司，还是微处理器公司？NeXT呢？它将是计算机公司还是软件公司？你要经营的书店究竟是什么样子？是让读者在其中边喝咖啡边看书的，还是折价让利型的？
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这些问题的答案，应当简明扼要，适于记忆，便于理解。1986年，英特尔推出了一个口号：“英特尔，微处理器公司”，这正是我们竭力争取的目标。这句话丝毫未提及半导体或存储器，它表达了我们公司穿过1985～1986年存储器劫难的死亡之谷之后的形象。
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管理学作家把这种形象设计称为“愿景”（Vision）。对我来说，这个词有点儿太高深了。你要做的只是抓住公司的精髓，看准业务的焦点。要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
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回答后面这个问题比较容易，因为在竭力摆脱困境时，你会有强烈的愿望表明自己不想成为什么样的公司。1986年，我们知道自己不再想作为一家存储器公司。在与其殊死搏斗的过程中，我们知道自己力不从心，因而产生了强烈的退出念头。
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这个过程中会有危险：我们可能会把公司的身份过于简单化，把战略过于集中化。有的人会说：“那我这部分业务怎么办？……公司不感兴趣了吗？”正因为这样，英特尔仍然从事除微处理器之外的其他业务，甚至还保留着相当数量的其他种类半导体存储器业务。
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过于简单化的危险还不算太糟糕。如果我们的每位管理者都争先恐后地在重新定焦范围中抢占一席之地，公司又不得不向他们退让的话，对公司身份的定义就会流于宽泛而不切实际。
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让我们通过下面这个事例看一看坚定的战略焦点的重要性。莲花公司（Lotus）在最初10年是一家个人计算机软件公司，尤以其作为试算表的空白表格程序而闻名。由于公司本身出现的一些差错，更重要的是竞争对手的存在（就像日本存储器厂家对我们造成重大影响一样，微软公司的应用软件在冲击着他们），莲花公司的势力渐渐削弱。然而这期间莲花公司开发了一种新一代软件，安装在他们的产品Notes中间，希望带来像空白表格程序那样的效益。尽管莲花公司在空白表格程序及其有关软件的苦海中挣扎已有许久，公司管理层还是决定把重点从空白表格程序上转移开。在这艰难的几年中他们仍然坚持投资开发Notes，使之成为充斥公司宣言的主要市场项目及发展项目。
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当然，这件事还在进行之中，但从为公司绘制明确蓝图的角度看，莲花公司的管理层做得对。正是莲花公司在Notes上的优势促使IBM公司最终以35亿元的价格买下了这家公司。
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再来看一个反例——一个对自己要做什么都心中无数的公司。我们想和一家公司合作，以使各自的产品相互配合使用，于是我见了那家公司的一名高层管理者。为了使合作成功，他们需要明确地决定采用何种技术、不采用何种技术。和我交涉的是公司里第二级别的一名管理者，他犹豫不决，心烦意乱。他好像想和我们合作，但是为了合作必须采取一定的行动，而他一想到这一点就头脑发僵、四肢不灵。
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几天以后我们在报上看到他的上司、公司的首席执行官，毫不含糊地发言支持我们两家公司的合作。我从报上撕下这篇报道，在同事面前挥了挥，说道：“生意成交了。”我的快乐只持续了24小时。第二天报纸上发表更正文章，说那完全是一个大大的误会。
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试想一下，作为一个市场或销售部门经理，被上司的含糊其辞误了大事是怎样的心情，看到报上出现的关于他的“当天”的最新指令的报道又有何种感觉。在这样出尔反尔的上司手下任职，工作动力从何而来？
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领导人为何常常不愿领导别人？我实在感到费解。猜想过去，可能是由于领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定，这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。相比之下，缩小公司的规模就容易得多，自信心不足也问题不大——关闭工厂，裁减员工的效果立竿见影，财务人员举双手赞成，自然是个无惊无险的大好决策。
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走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会是怎样一种情形吗？如果你们原来经营的是各种半导体业务，那么它摇身一变成了微处理器公司又会是怎样的情况？因此，为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。
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记得我们曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔说道：“我们若是认真沿这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型领导。”他的言下之意是说，这个会议室的人，若不转变专业方向，就要被人代替。我巡视着整个房间，心中暗想：今后谁去谁留？后来的事实证明，戈登·摩尔是对的。我们管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半则离开了公司。
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对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数，也要客观冷静。不要妥协放弃，也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率就不会太大，这无异于自取灭亡。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 资源再分配
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杜拉克曾说过，企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。3年间，英特尔的生产计划专家逐渐地削减存储器生产中使用的硅片资源，并把它转用在微处理器上。这样做就等于把珍稀资源从低赢利产业向高赢利产业转移。不过，原材料并非唯一的资源。
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与原材料同等重要的资源是你手下的精英——他们的知识、技术和专长。我们近来把一名负责下一代微处理器的主要经理调离原职，让他监管一条今后几年内未必能够赢利的新的通信生产线。这就是调动了一项价值极高的资源。虽然他在原来的岗位上成绩显著，但可以顶替他的仍不乏其人。相反，新岗位正亟待他的赴任。
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时间是一项极为宝贵的资源，然而时间又是有限的。英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时，我意识到应该学一些软件知识。不管怎么说，我们所做的一切都取决于软件业范围内的计划、思想、目标和愿景。因此，我特地开始投入相当的时间接触软件专家们。我到软件公司访问他们的领导，定时电话联系，约定见面时间，向他们请教有关软件业务的知识。
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这对个人来说有点冒险意味。我必须放下架子，承认自己在该领域的无知，和我从未谋面的要人交谈，事先根本不知道他们将做何反应。这也需要勤奋努力。我在与他们面谈时，做了详尽的记录，记录的内容有的我能看懂，有的则不知所云。于是我把不懂的部分带回公司，向我们自己的专家请教。这就好像回到学校学习一样（幸运的是，英特尔是一家学校型的公司，十分赞赏和鼓励有着20年工作经验的资深人士重回基层学习技术）。
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要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。
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个人时间的重新分配尤不可少。我开始学习软件业务时，不得不从别的事上挤出时间来。换句话说，我成了自己时间的“生产计划专家”，需要重新调配工作时间。这样就出现了问题，从前常常能够与我见面的职员不容易再见到我，他们开始问道：“你对我们的工作不再关心了吗？”我尽力安慰他们，并重新为经理们分配任务。一段时间后，他们习惯了，接受了，就像接受英特尔转型期间的种种其他变化一样。但是，这对他们、对我，都不是件容易的事。
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资源的再分配听起来百益而无一害：它意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去。但与此同时，你不可避免地削弱了其他的资源：生产资源、管理资源、你自己的时间。战略转型中，需要把所有资源和规则重新调配，否则，它们就会成为言之无物的陈词滥调。
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