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当然，这件事还在进行之中，但从为公司绘制明确蓝图的角度看，莲花公司的管理层做得对。正是莲花公司在Notes上的优势促使IBM公司最终以35亿元的价格买下了这家公司。
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再来看一个反例——一个对自己要做什么都心中无数的公司。我们想和一家公司合作，以使各自的产品相互配合使用，于是我见了那家公司的一名高层管理者。为了使合作成功，他们需要明确地决定采用何种技术、不采用何种技术。和我交涉的是公司里第二级别的一名管理者，他犹豫不决，心烦意乱。他好像想和我们合作，但是为了合作必须采取一定的行动，而他一想到这一点就头脑发僵、四肢不灵。
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几天以后我们在报上看到他的上司、公司的首席执行官，毫不含糊地发言支持我们两家公司的合作。我从报上撕下这篇报道，在同事面前挥了挥，说道：“生意成交了。”我的快乐只持续了24小时。第二天报纸上发表更正文章，说那完全是一个大大的误会。
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试想一下，作为一个市场或销售部门经理，被上司的含糊其辞误了大事是怎样的心情，看到报上出现的关于他的“当天”的最新指令的报道又有何种感觉。在这样出尔反尔的上司手下任职，工作动力从何而来？
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领导人为何常常不愿领导别人？我实在感到费解。猜想过去，可能是由于领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定，这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。相比之下，缩小公司的规模就容易得多，自信心不足也问题不大——关闭工厂，裁减员工的效果立竿见影，财务人员举双手赞成，自然是个无惊无险的大好决策。
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走过战略转折点的经历就是公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。如果你和你的员工过去经营的是一家计算机公司，你能想象把它变成软件公司会是怎样一种情形吗？如果你们原来经营的是各种半导体业务，那么它摇身一变成了微处理器公司又会是怎样的情况？因此，为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。
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记得我们曾经开过一个经理会议，讨论英特尔的“微处理器公司”的新方向。董事长戈登·摩尔说道：“我们若是认真沿这个方向走，5年之内，我们的行政领导中有一半将转变为软件型领导。”他的言下之意是说，这个会议室的人，若不转变专业方向，就要被人代替。我巡视着整个房间，心中暗想：今后谁去谁留？后来的事实证明，戈登·摩尔是对的。我们管理层的人员有一半转变了他们的方向，另一半则离开了公司。
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对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数，也要客观冷静。不要妥协放弃，也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率就不会太大，这无异于自取灭亡。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 资源再分配
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杜拉克曾说过，企业体系的转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。3年间，英特尔的生产计划专家逐渐地削减存储器生产中使用的硅片资源，并把它转用在微处理器上。这样做就等于把珍稀资源从低赢利产业向高赢利产业转移。不过，原材料并非唯一的资源。
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与原材料同等重要的资源是你手下的精英——他们的知识、技术和专长。我们近来把一名负责下一代微处理器的主要经理调离原职，让他监管一条今后几年内未必能够赢利的新的通信生产线。这就是调动了一项价值极高的资源。虽然他在原来的岗位上成绩显著，但可以顶替他的仍不乏其人。相反，新岗位正亟待他的赴任。
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时间是一项极为宝贵的资源，然而时间又是有限的。英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时，我意识到应该学一些软件知识。不管怎么说，我们所做的一切都取决于软件业范围内的计划、思想、目标和愿景。因此，我特地开始投入相当的时间接触软件专家们。我到软件公司访问他们的领导，定时电话联系，约定见面时间，向他们请教有关软件业务的知识。
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这对个人来说有点冒险意味。我必须放下架子，承认自己在该领域的无知，和我从未谋面的要人交谈，事先根本不知道他们将做何反应。这也需要勤奋努力。我在与他们面谈时，做了详尽的记录，记录的内容有的我能看懂，有的则不知所云。于是我把不懂的部分带回公司，向我们自己的专家请教。这就好像回到学校学习一样（幸运的是，英特尔是一家学校型的公司，十分赞赏和鼓励有着20年工作经验的资深人士重回基层学习技术）。
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要承认自己才疏识浅、有必要学习新知识，并不是件容易的事。对一名深受他人敬重已成习惯的高层管理者来说更是困难。但是，如果任其发展，他人对你的敬重就会形成一堵墙，阻碍你学习新的东西。要克服这些需要自律。
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个人时间的重新分配尤不可少。我开始学习软件业务时，不得不从别的事上挤出时间来。换句话说，我成了自己时间的“生产计划专家”，需要重新调配工作时间。这样就出现了问题，从前常常能够与我见面的职员不容易再见到我，他们开始问道：“你对我们的工作不再关心了吗？”我尽力安慰他们，并重新为经理们分配任务。一段时间后，他们习惯了，接受了，就像接受英特尔转型期间的种种其他变化一样。但是，这对他们、对我，都不是件容易的事。
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资源的再分配听起来百益而无一害：它意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去。但与此同时，你不可避免地削弱了其他的资源：生产资源、管理资源、你自己的时间。战略转型中，需要把所有资源和规则重新调配，否则，它们就会成为言之无物的陈词滥调。
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还有一点，如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义，它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。
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战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略行动
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战略行动的一个例子就是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。我深信公司战略是由一系列这样的行动组合而成，而非从上至下贯彻的传统战略计划。根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。
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它们之间有何不同？战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子，它代表着我们的长期预算。战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，可以是在以前没有业务的地方设立销售点，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。所有的行动都是实实在在的，它们标志着企业经营方向的改变。
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