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你很有可能犯后一种错误，那样会耽误太多时间。过早行动的后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。比如，可以把调配到新岗位上的人员重新调回原岗位，他们早已在原岗位上驾轻就熟，重操旧业不成问题。但是管理层总是倾向于抓住老枝不放手，做出战略行动总是太迟而非太早。这样就很可能陷入不可逆转的滑坡趋势。
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简单地说，在变化发生之时，经理们几乎都知道该朝什么方向走，但通常行动得太迟、太少。更正这个倾向的方法是：提前行动、大刀阔斧地行动。你会发觉这样更接近正确做法。
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每个公司的黄金行动时间并不相同。有些公司知道自己在什么时间应该迅速反应、采取行动。他们可以等着其他公司尝试了技术的局限和市场的容纳能力之后，再尾随、赶上并超过他们。
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我把这种战略称为“尾灯”方法。在雾中驾驶时，跟着前车的尾灯灯光行路会容易得多。“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，从而失去找到新方向的信心与能力。
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当一名行动的快手也有许多风险。最大的风险莫过于难以区分信号和噪声，常在非转折点上大做文章。还有，即使他们反应正确，也容易赶在市场变化之前行动，因而极有可能遇上第六章中提到的“最初模型陷阱”。
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但是，抛开这些危险之后，就能发现更多的益处：早早行动的公司正是将来能够影响行业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利，扭转不利的命运。
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近年来，英特尔人认为开发个人计算机，使之成为通用信息设备的机会到了。但是，这并不是十拿九稳的事情：PC机传统上用作数字输入终端的替代设备，只能显示涉及商业、贸易领域的数字和文本。这些年来，技术的进步使PC机获得极为引人注目的视觉功能：它可显示彩色画面、可以发声并播放视频图像，同时还保留了重要的传统特性，即交互功能。
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我们看到了利用这些功能的可能性，预期PC机将成为身边发生的信息及娱乐革命潮流的中心，但大多数人却认为革命将围绕比电脑更为人熟知的电视机展开。因此，我们极力宣传以PC机为发展中心的观点，口号是：“它就是PC！”并在整个行业范围内散布这种见解。同时，我们在公司内部进行了各种技术开发，力图使PC更具竞争力。我们在该观点未盛行一时的时候，就开始塑造自己的未来。我们想成为早早行动的公司。
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在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢；还是做墙头草，两边观望？这个问题常以此种方式出现——一个雇员问我：“安迪，我们该不该在微处理器之外的产业投资？别把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。”或者问道：“安迪，我们可不可以在搞个人计算机的同时开发一下电视机？”我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”[1]
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追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。
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这里边有几点缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
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竞争在追逐着你（这是常事，也正是“疑者生存”的原因），要到达死亡之谷的彼岸，就不能被后面的人赶上。而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。你可能会辩解说，既然被人追逐，就应当左躲右闪，而不该直线前进。我不这么认为：左躲右闪分散了精力，总体投入更大。对焦不清晰，企业的资源和精力就会流于涣散浅薄，就像水面足有一平方英里，水深却只有一英寸一样。
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其次，身处死亡之谷时，你可以想象彼岸的景色，但这时你所想的究竟是实是虚，谁也没有把握。尽管如此，你还是要为自己设定明确的路径和行进速度，否则不久之后水源和体力就要告急。
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路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略清晰的必要性
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公司目标未定，行进迂回之时，管理层的士气必然低落。管理层的士气一低落，雇员们必然茫然不知所措，因而一事无成。正因为这样，公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。
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处在死亡之谷中的企业，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。
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公司的领导常在无意之中成了混乱的制造者。有一次，一个商报记者和我谈起他采访一个日本大公司的头头的经过。这位记者当时正在撰写该公司的传记，便请公司头头阐明公司的战略。被采访者怒而答曰：“我凭什么告诉你我们的战略！好让你们去帮助我们的竞争对手吗？”我觉得，这个人之所以不愿阐明他的战略，不是因为担心帮到竞争对手，而是由于他根本就没有战略可以告人。我对这家公司的一贯印象就是他们态度暧昧，模棱两可。
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另一种制造混乱的途径是领导核心层出现几种声音。在转型期内，雇员对公司领导的言论极为关注，常常是一石激起千层浪。我前面说过的那个总经理，在报上发布了公司的战略方向，后来竟然又收回。出尔反尔使他信誉扫地，今后想再赢得人心，恐怕更加困难。换句话说，迈错一步后再想回头，不得不花费巨大力气。
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我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死亡之谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务、在不确定的环境中为迷茫的未来努力工作吗？
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在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。
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聆听卡桑德拉们诉苦的时代此时一去不复返了。诉诸实验的时代此时也一去不复返了。现在要做的就是对你的队伍下达一清二楚的前进命令，把公司的资源连同你自己的资源——时间、洞察力、对外发布的演讲和告示——投入这个明确的新方向。因为对外的演讲和告示比起在公司内部雇员面前的讲话来更具可信度。最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。
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怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。
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