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我们看到了利用这些功能的可能性，预期PC机将成为身边发生的信息及娱乐革命潮流的中心，但大多数人却认为革命将围绕比电脑更为人熟知的电视机展开。因此，我们极力宣传以PC机为发展中心的观点，口号是：“它就是PC！”并在整个行业范围内散布这种见解。同时，我们在公司内部进行了各种技术开发，力图使PC更具竞争力。我们在该观点未盛行一时的时候，就开始塑造自己的未来。我们想成为早早行动的公司。
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在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢；还是做墙头草，两边观望？这个问题常以此种方式出现——一个雇员问我：“安迪，我们该不该在微处理器之外的产业投资？别把所有的鸡蛋都放进一个篮子里。”或者问道：“安迪，我们可不可以在搞个人计算机的同时开发一下电视机？”我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”[1]
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追求一个战略目标，尤其是在你死我活的竞争之中追求这个目标，实非易事，它需要花费企业的全部精力。
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这里边有几点缘故。首先，没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。这种情况下，即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
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竞争在追逐着你（这是常事，也正是“疑者生存”的原因），要到达死亡之谷的彼岸，就不能被后面的人赶上。而要做到这一点，就只有专注于某一方向，以最快的速度奔跑。你可能会辩解说，既然被人追逐，就应当左躲右闪，而不该直线前进。我不这么认为：左躲右闪分散了精力，总体投入更大。对焦不清晰，企业的资源和精力就会流于涣散浅薄，就像水面足有一平方英里，水深却只有一英寸一样。
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其次，身处死亡之谷时，你可以想象彼岸的景色，但这时你所想的究竟是实是虚，谁也没有把握。尽管如此，你还是要为自己设定明确的路径和行进速度，否则不久之后水源和体力就要告急。
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路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 战略清晰的必要性
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公司目标未定，行进迂回之时，管理层的士气必然低落。管理层的士气一低落，雇员们必然茫然不知所措，因而一事无成。正因为这样，公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。它不必是最佳的方向，但一定是最明确、最坚定的方向。
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处在死亡之谷中的企业，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。
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公司的领导常在无意之中成了混乱的制造者。有一次，一个商报记者和我谈起他采访一个日本大公司的头头的经过。这位记者当时正在撰写该公司的传记，便请公司头头阐明公司的战略。被采访者怒而答曰：“我凭什么告诉你我们的战略！好让你们去帮助我们的竞争对手吗？”我觉得，这个人之所以不愿阐明他的战略，不是因为担心帮到竞争对手，而是由于他根本就没有战略可以告人。我对这家公司的一贯印象就是他们态度暧昧，模棱两可。
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另一种制造混乱的途径是领导核心层出现几种声音。在转型期内，雇员对公司领导的言论极为关注，常常是一石激起千层浪。我前面说过的那个总经理，在报上发布了公司的战略方向，后来竟然又收回。出尔反尔使他信誉扫地，今后想再赢得人心，恐怕更加困难。换句话说，迈错一步后再想回头，不得不花费巨大力气。
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我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死亡之谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务、在不确定的环境中为迷茫的未来努力工作吗？
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在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。
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聆听卡桑德拉们诉苦的时代此时一去不复返了。诉诸实验的时代此时也一去不复返了。现在要做的就是对你的队伍下达一清二楚的前进命令，把公司的资源连同你自己的资源——时间、洞察力、对外发布的演讲和告示——投入这个明确的新方向。因为对外的演讲和告示比起在公司内部雇员面前的讲话来更具可信度。最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。
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怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。
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你可以做得过火，对一些不适合当前战略需要的重要领域置之不理。忽视这些重要的东西自然很危险，但这是一个必冒之险。如果你矫枉过正，以致忽略了日常工作中的某些基本要点，回头再拾起来也不迟。只有错过了大规模战略转变的大好时机，才是铸成了不可挽回的错误。
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这种时候，你的日程安排成了举足轻重的战略工具。许多管理者在拟定日程安排时总是拘泥于过去的活动，总是按照过去的做法安排面谈、参加会议和其他活动。打破这个条条框框，抵制住请柬和约会的诱惑。这些事在从前早就做过了。试问自己：“参加这个会议能使我学到有关目前对我来说是生死攸关的新技术和新市场的知识吗？能使我认识对我的新方向有帮助的人士吗？能告诉我新方向的重要性吗？”如果能，你就去；如果不能，就别去。
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我的意思是选择方向时千万不要两头观望，贻误时机。如果这样做，手下人士必然感到迷惑，不久就将退出。你不仅迷失了方向，还会继续消耗公司的能量。
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在新战略行动的执行中要以身作则。还有一个难点，就是大公司的领导，由于工作性质的缘故，常常缺少与经理们和雇员们的直接交流。你不可能和每个人都谈话，不可能一眼看遍所有人并和他们谈你的观点。因此，你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。
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要触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答“这就是说……”这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。
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在这里，中层管理者起着特殊的作用，他们比任何人都能够帮你传播信息。把他们看作是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会有失去他们全力协助你的危险。
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在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。雇员们的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才能这样提问；也只有他们，才能提得出这样的问题。你的思想里只要出现一个战略逻辑性错误，他们就会嗤之以鼻，并马上提出质疑。
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