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怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行都对公司有着深刻的影响。
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你可以做得过火，对一些不适合当前战略需要的重要领域置之不理。忽视这些重要的东西自然很危险，但这是一个必冒之险。如果你矫枉过正，以致忽略了日常工作中的某些基本要点，回头再拾起来也不迟。只有错过了大规模战略转变的大好时机，才是铸成了不可挽回的错误。
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这种时候，你的日程安排成了举足轻重的战略工具。许多管理者在拟定日程安排时总是拘泥于过去的活动，总是按照过去的做法安排面谈、参加会议和其他活动。打破这个条条框框，抵制住请柬和约会的诱惑。这些事在从前早就做过了。试问自己：“参加这个会议能使我学到有关目前对我来说是生死攸关的新技术和新市场的知识吗？能使我认识对我的新方向有帮助的人士吗？能告诉我新方向的重要性吗？”如果能，你就去；如果不能，就别去。
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我的意思是选择方向时千万不要两头观望，贻误时机。如果这样做，手下人士必然感到迷惑，不久就将退出。你不仅迷失了方向，还会继续消耗公司的能量。
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在新战略行动的执行中要以身作则。还有一个难点，就是大公司的领导，由于工作性质的缘故，常常缺少与经理们和雇员们的直接交流。你不可能和每个人都谈话，不可能一眼看遍所有人并和他们谈你的观点。因此，你要像强力磁石吸引铁屑一样，尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。
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要触及数量庞大的人，就应该尽全力和他们交流，澄清自己的意见，怎样做都不过分。不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图（特别留心回答“这就是说……”这类问题，这常常是赢得别人理解的最佳途径）。你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加明晰，使雇员们理解得更加透彻。因此，尽量多讲话、多回答问题，表面上看似乎是颠来倒去的几句老话，实际上它起到了强调战略思想的作用。
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在这里，中层管理者起着特殊的作用，他们比任何人都能够帮你传播信息。把他们看作是为你宣扬新方向的有力工具，千万不要忽视他们的重要性。挤出时间来和他们接触，否则你就会有失去他们全力协助你的危险。
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在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。雇员们的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才能这样提问；也只有他们，才能提得出这样的问题。你的思想里只要出现一个战略逻辑性错误，他们就会嗤之以鼻，并马上提出质疑。
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这可不是好玩的事。你可能更愿意隐匿自己的战略思想，避免让他们抓到破绽。在大庭广众面前漏洞百出难道不是件令人尴尬的事吗？但是，在我看来，在雇员面前出点差错还是小事，因为仍有改正的余地。若跳过这一步，把这差错带入市场，就无法挽回了。
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技术可以帮你这个忙。电子邮件为我们接触大批人群提供了极好的方式。在大多数现代企业中，计算机都已联网，可以向网上任何一台计算机传递信息。一名管理者只要在计算机前面花上几分钟时间，就可以把他要说的话传给几十、几百甚至几千个公司职员。其信息传递之迅速，非电子通信所能及。
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有一点值得注意：如果你的信息表述得很清楚，就会收到回信和别人提出的问题。回答这些问题，你不必花太多的时间，写上两三行就能概括你的思想精华。这是件一举多得的事，你发出的信息不仅被收信人阅读，他们还会通过联网的机器把它传递给其他雇员。因此，用电子邮件回答这些问题，和雇员讨论会上回答问题非常相似。答案要简明扼要，这样就能把雇员们引向你所想的方向。
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每天我都要花上两个小时左右的时间阅读世界各地的人写来的信，并给他们回信。我并没有用整块的时间从事这项工作，但我总是保证在一天结束之前读完全部的信。我发觉这种方式非常适合于传递我的思想、反应、偏爱和倾向。
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与此同等重要的是，我收到的电子邮件使我接触到许许多多其他人的思想、反应、偏爱和倾向。更多的卡桑德拉们通过这种方式向我汇报外围的情况。我目击了许多辩论，听到了更多的业务杂谈和有些从未谋面的人发来的消息。这些收获比我走过英特尔员工住宅楼的大厅里听到和看到的要多得多。我们从前常说“走访式管理”，现在应该用手指敲击键盘来代替走访。英特尔目前已是一家大规模的跨国公司，我费尽所有时间也不可能走访60多座职工楼。因此，电子邮件变得更为重要。
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很长一段时间以来，管理人员试图用闭路电视或预先录制好的录像带，来作为宣传战略方向的工具。这可能是件合情合理的事，也不太难办到，但它的效果不好。这种单向的方式限制了与员工的交流往来，他们没有机会问“这就是说……”这类问题。如果雇员们没有机会当面提问或通过电子邮件探知你的想法，那么你所传递的信息就一文不值。
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不要仅仅因为那样做容易就去做它。公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 整旧迎新
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戈登·摩尔曾说过，5年内我们的员工队伍将由软件型员工组成。这的确是个远见卓识，而且对于其他面临10倍速因素的公司同样适用。简而言之，管理层不改变，公司就不会改变。我并不是指管理人员一定要卷铺盖搬光，我是说他们每个人都需要调节自己，适应新环境的要求。他们可能要重回学校念书；可能要接受新任务，到一个不熟悉的岗位上工作几年。他们必须适应，否则就会被那些更加适应公司新前景的人员替代。
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我们根据戈登的提议改组了管理层。当然，有些管理者辞职了，由英特尔内部更能胜任该工作的职员代替。更多的是原来的管理者学到了新知识。前面说过，我本人就花费了大量时间到个人计算机软件公司去学习他们的战略，并与他们的管理者保持联系。其他人也采取了相似的方式向新课题转变。还有一些管理者甚至回到基层，获得更适应新方向的亲身技术体验之后再返回管理层。我们常常这样做，在公司转变方向时，管理者以这种方式学习技术是为众人所承认和接受的。
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适应性行为不仅只是英特尔公司一家所独有。惠普公司在这50年间就经历了对新方向的适应过程。我有幸看到他们的调整方法。近年来，惠普公司的管理层决定把英特尔微处理器技术作为他们将来微处理器需求的基础。这个决定意味着他们的计算机产业——现在虽然还使用本公司设计的微处理器——今后就要转向使用对市场竞争来说更加方便可用的英特尔的微处理器了。
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这对他们的业务是一次深刻的变化，做出这个决定历尽了艰难。我们两家公司曾在一起开会，我在会上听到了他们的一些讨论。仅仅是匆匆的一瞥，就使我意识到为何惠普公司以善于渡过转型期而闻名。他们的讨论理智冷静、心平气和，进展虽缓慢，却绝不在原地兜圈。
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有些管理者认为有必要猛然转到新方向上，但他们却无法把公司里其他所有人都带上新路。我曾经看过苹果计算机公司1983～1993年的总裁约翰·斯卡利的一段录像。他在哈佛商学院演讲时说，他的管理生涯中所犯的最大错误有两个：一是没有使苹果软件适用于英特尔的微处理器；二是没有改进当时革命性的苹果激光打印机，使它在苹果以外的PC机上也可适用。听到他的话，我吃了一惊。这使我看到斯卡利对横向产业结构含义的理解。但他本人似乎不够坚定，因而不足以克服苹果公司已有的成功惰性，毕竟苹果公司作为不折不扣的纵向型计算机公司已有15年的历史了。
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王安实验室也是一个有趣的例子。在创始人王安博士的领导下，公司经历了一次巨大的转变，从生产台式计算器的厂家转变为分布式文字处理系统（distributed word processing system）的先驱。王博士深谙这些技术，在公司里的地位极为重要。他一言九鼎，其预见通常准确无误，但是，1989年PC革命浪潮正高时，王博士却病重在床。由于公司没有了他的掌舵，也没有其他高层管理者接替他的工作并确定公司在变化中的立场，公司迷失了战略方向。这一次，公司没能够走过转型期，最后以破产告终。
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为什么苹果公司和王安公司不能于乱中求治？
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