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这种企业有两个特点：
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1. 它容忍争论，甚至鼓励争论。
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激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
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2. 它能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。
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具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
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尽管这种描述听起来在情在理、令人神往，但真正设身处地管理起来却并不容易，特别是从外部调入公司的经理并不熟悉钟摆运动中的微妙变化。我想起一个例子：有一次，我们从公司外部招了一位非常能干的高层管理者，用以填补我们管理层在计算机专业技术方面的空白。他脚踏实地，工作努力，也很喜欢公司里互相交流的氛围。但是他还是没能明白让公司顺利发展的原因所在。
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有一次，他组织了一个委员会，对由某人提议调查的某一问题进行研究。这位管理者自始至终很清楚自己的目标，但他却没有将其告知委员会，而是希望中层管理者们自下而上地提出这个目标，以达到同样的效果。可是委员们却纷纷提出不同意见，他真是进退两难。到最后，他不得不专断地把自己原来设定的目标硬性下达给委员会，而这时委员们已经唇枪舌剑地争论了好几个月，早已打定自己的主意。他的独裁型目标下达方式到了这样一个最后阶段，自然行不通。我们公司的合作传统将其拒之门外，而他还不明白错在哪里。
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） 彼岸
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许多公司经历了战略转折点而生存下来，并且仍然保持竞争和获胜的实力。它们走出死亡之谷之后，比以前更加强盛、繁荣。
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惠普公司成为资产达300亿美元的公司，大多依靠计算机业务的成功，他们是仅次于IBM的第二大计算机公司。
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英特尔公司依靠以微处理器为中心的战略，成为全球最大的半导体生产厂家。经过奔腾处理器失误危机而幸存下来的英特尔，实力比从前更雄厚，与客户关系更协调。
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NeXT公司仍以软件公司的身份为计算机行业添砖加瓦。
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AT&T和地方贝尔公司蒸蒸日上，其市场价值上升到AT&T解体前的数倍。
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新加坡港与西雅图港的发展趋势喜人。
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华纳兄弟电影公司飞速成为主要的传媒公司。
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死亡之谷彼岸的景象代表了一种新的行业秩序，在经历转变之前是很难预见的。未看到这片新天地时，管理者们在脑海中并没有一幅设想图。走过战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱，然后才能理清思绪，确定单一的前进方向，拨开层层迷雾，到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听卡桑德拉们的预言，主动引发争论，不断解释公司新方向使之更趋清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
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毫无疑问，穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。然而，当10倍速因素向我们逼进时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。
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[1]此引言见于马克· 吐温的名著《傻瓜威尔逊》（Puddin’ Head Wilson）：“看哪，傻瓜开口道：‘千万别把所有的鸡蛋放在一个篮子里！’这话的含义就是‘不要分散你的金钱和注意力’，不过，智者却说：‘把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。’”
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版） [:1703967420]
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只有偏执狂才能生存：特种经理人培训手册（纪念版）
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