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这种企业有两个特点:
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1. 它容忍争论,甚至鼓励争论。
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激烈的互不相让的争论围绕需要研究的问题展开,参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。
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2. 它能够做出明确的决策,接受明确的决策,并使整个组织齐心协力拥护该决策。
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具有以上两个特点的组织更善于应付战略转折点。
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尽管这种描述听起来在情在理、令人神往,但真正设身处地管理起来却并不容易,特别是从外部调入公司的经理并不熟悉钟摆运动中的微妙变化。我想起一个例子:有一次,我们从公司外部招了一位非常能干的高层管理者,用以填补我们管理层在计算机专业技术方面的空白。他脚踏实地,工作努力,也很喜欢公司里互相交流的氛围。但是他还是没能明白让公司顺利发展的原因所在。
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有一次,他组织了一个委员会,对由某人提议调查的某一问题进行研究。这位管理者自始至终很清楚自己的目标,但他却没有将其告知委员会,而是希望中层管理者们自下而上地提出这个目标,以达到同样的效果。可是委员们却纷纷提出不同意见,他真是进退两难。到最后,他不得不专断地把自己原来设定的目标硬性下达给委员会,而这时委员们已经唇枪舌剑地争论了好几个月,早已打定自己的主意。他的独裁型目标下达方式到了这样一个最后阶段,自然行不通。我们公司的合作传统将其拒之门外,而他还不明白错在哪里。
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许多公司经历了战略转折点而生存下来,并且仍然保持竞争和获胜的实力。它们走出死亡之谷之后,比以前更加强盛、繁荣。
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惠普公司成为资产达300亿美元的公司,大多依靠计算机业务的成功,他们是仅次于IBM的第二大计算机公司。
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英特尔公司依靠以微处理器为中心的战略,成为全球最大的半导体生产厂家。经过奔腾处理器失误危机而幸存下来的英特尔,实力比从前更雄厚,与客户关系更协调。
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NeXT公司仍以软件公司的身份为计算机行业添砖加瓦。
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AT&T和地方贝尔公司蒸蒸日上,其市场价值上升到AT&T解体前的数倍。
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新加坡港与西雅图港的发展趋势喜人。
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华纳兄弟电影公司飞速成为主要的传媒公司。
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死亡之谷彼岸的景象代表了一种新的行业秩序,在经历转变之前是很难预见的。未看到这片新天地时,管理者们在脑海中并没有一幅设想图。走过战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱,然后才能理清思绪,确定单一的前进方向,拨开层层迷雾,到达死亡之谷彼岸的目的地。我们必须聆听卡桑德拉们的预言,主动引发争论,不断解释公司新方向使之更趋清晰化。经济损失和人员更换是不可避免的。我们还要认清并接受这样一个事实,即不是所有的人都能安全地到达彼岸,那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
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毫无疑问,穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。然而,当10倍速因素向我们逼进时,我们只有以变应变,或屈服于必然的衰败,除此之外别无选择。
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[1]此引言见于马克· 吐温的名著《傻瓜威尔逊》(Puddin’ Head Wilson):“看哪,傻瓜开口道:‘千万别把所有的鸡蛋放在一个篮子里!’这话的含义就是‘不要分散你的金钱和注意力’,不过,智者却说:‘把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,然后看好那篮子。’”
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