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加油站、六瓶盒和黑寡妇蜘蛛
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伍德拉夫早期的决策之一就是促销瓶装饮料。很显然，伍德拉夫认为，公司的未来就隐藏在这些方便携带的绿色瓶子之中。作为怀特汽车公司的前销售人员，他比谁都明白，忙碌的美国人经常东奔西走，像国内纵横交错的柏油路和高速公路一样。伍德拉夫始终认为，应该确保在美国的任何地方都能够买到可口可乐，并把加油站作为新的主要市场。公司坚持宣称，软饮料应该永远是“近在咫尺，随处可得”。到1929年，已经有150万个汽车加油站为软饮料提供了完美的销售场所。一位记者指出，这些“为汽车司机精心准备的魅力十足的绿洲”，为吸引司机提供了极好的机会，因为他们“停下来休息一会儿，手里拿着准备好的现金，悠闲地四处探望”。
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一些有创意的商人把红色的糖浆桶切掉一半，再加入一半的冰，制成十分吸引人的冷却装置。伍德拉夫注意到了市场对廉价、标准化的冷饮装置的需求。1928年，可口可乐公司年轻的经理约翰・斯塔顿接受了这个任务。斯塔顿把所有他能找到的冷却装置分解开，测试它们的耐用性和性能，然后设计出他自己的冷却装置，并且拿出来让大家投票。在广泛的商议之后，印第安纳州的芒西兄弟制造了一个正方形金属盒子，价格只有12.5美元，一年之内就销售了32,000个。
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伍德拉夫也鼓励用其他的方式销售瓶装饮料。1923年，哈里森・琼斯率先发起了包装改革，在独立、有把手的纸板箱内部再置入小盒，每盒装六瓶可乐（直到20世纪50年代都叫作六瓶装）。但是直到20年代后期，公司才真正开始推广这种包装。当时，可口可乐用一张美女肖像吸引经销商。画面上，一位美女一只手拿着纸盒，另一只手将裙子提到了膝盖以上，显得十分诱人。下面的标题写道：“我的六大魅力。”虽然如此，这种六瓶装的纸盒直到十年以后才得到普及，其时电冰箱在美国家庭中已经较为普遍了。
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与此同时，讨厌的诉讼官司持续困扰着瓶装商们。1923年，瓶装商联合会几近破产边缘，哈罗德・赫希的秘书竟然还要在外做兼职。那一年，赫希辞去了该组织的法律顾问一职，全身心投入到可口可乐公司，瓶装商们便雇用了拉尔夫・比奇。比奇一头短发，戴着眼镜，缺乏幽默感，但却是一个宽宏大量的人，他的加入为联合会注入了新的活力。比奇意识到自己需要法律知识，便在夜校攻读法律学位。日益增多的涉外诉讼使他备受挫折，于是他建立了大规模的举报系统，以便抓住“惯犯”。为了替瓶子爆炸案作辩护，他在法庭上设计了一个实验，从不同的高度使球掉落到无辜的可口可乐瓶子上。
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但是公司涉外诉讼案的真正英雄是佩里・法廷，他是埃默里大学的生物学教授，专门研究吞咽下完全浸泡在可口可乐里的昆虫的后果。在1933年的一篇文章中，法廷郑重地写道：“我们已经用我们能够找到的所有毒性最强的昆虫和小动物做了实验。不仅是我们自己，另外还有39人，都吞下了浸泡在可口可乐里的黑寡妇蜘蛛。”他带有明显挫折感地写道，“找到志愿者太不容易了”，这一点毫不奇怪。
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当然，可口可乐的律师声称，只有把瓶子打开以后，才可以把虫子装进饮料中去。即使一些小概率事件让小虫子奇迹般地进入到瓶子当中，他们也可以要求法廷为其辩护。他解释说，充满二氧化碳气体的软饮料就像杀毒剂一样，能使任何微生物都变得无害。然后，他亲自做了演示。对法廷的烹饪癖好，陪审团已经着迷了，也许还有一些震惊。他很镇静地用力咀嚼蜥蜴、蝎子、大苍蝇、蟑螂、蜘蛛、毛虫、跳蚤、蝗虫、甲虫、蜗牛、青蛙、蜜蜂、螳螂、蜈蚣、蚯蚓和臭虫，还找出一两只黑寡妇蜘蛛。在法庭上，法廷无疑是个奇才，但是在社会上他却不受欢迎。例如，拉尔夫・比奇的妻子就拒绝参加法廷的宴会，因为在宴会上，他常常在烈酒和饮料中掺入螳螂。
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可口可乐的标准化运动
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罗伯特・伍德拉夫的一个基本宗旨就是要让可口可乐走向标准化。全美国的每一瓶和每一桶饮料的味道都应该是基本一致的。经验告诉他，每一个地方的饮料质量差别很大，这主要是由于水、碳酸饱和度、苏打水的糖浆比例以及清洁度的不同造成的。他断言，这一切是会改变的。1929年，他建立了一所培训学校，销售人员在那里正确地学习如何混合饮料、如何检查碳酸饱和度以及诸如此类的事情。他们还要将这些信息传递给配送人员。另外，适宜的温度也是非常重要的培训内容。可口可乐出售时必须冰镇，否则口味就没有那么好。老师不厌其烦地教诲，以帮助销售人员记住：“可口可乐售出时必须是冰的。”
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1926年，伍德拉夫将他的全体冷饮料销售人员召集起来，召开了一个特别会议。这是一次才华横溢的心理行动。他通知他们，他们统统都被解雇了。可口可乐不再需要销售人员，因为可口可乐饮料现在可以自己推销自己了。但是如果他们有兴趣第二天再回来的话，他会组建一个新的部门，也许他们真的会感兴趣。第二天，当那些忐忑不安的人们回来的时候，他们以“维修人员”的身份被再次雇用了。他们将不再“销售”可口可乐，而是提供免费的建议和维修服务。为了确保焕然一新，并向经销商重点强调公司所作出的革新，公司为每一个人都重新分配了服务区域。
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伍德拉夫也对瓶装商宣传标准化理念。由于瓶装商最近情感受到了挫伤，所以工作显得更加棘手。借助维奇・雷恩沃特的帮忙，他于1924年组建了瓶装商标准化委员会。最初，这个组织主要是处理外观方面的问题，在制服和卡车颜色等方面出台一些规定，而较少涉及产品本身。开始时，他们选择了白色和绿色相间的条纹状棉套装，但是一些可口可乐公司员工抱怨说，这种套装像是监狱里的囚服。卡车是黄色和红色的车身、黑色引擎盖和挡泥板。当然，真正的问题是，在1200个可口可乐工厂中，能否保证每一瓶可口可乐都是在卫生的条件下以标准的碳酸饱和度和糖浆浓度灌装的。遗憾的是，与瓶装厂签订的合同忽略了个别瓶子的质量，只是规定了在一个大气压下，每瓶饮料至少是每8盎司的苏打水加1盎司的糖浆。
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但是合同条款并没有阻止伍德拉夫发挥他巨大的影响力。在他上任之初，有一次参观一个瓶装车间时，他觉得十分反感。机器里积满了灰尘，角落里堆积着破碎的瓶子，满地都是溢出的糖浆，苍蝇嗡嗡地飞来飞去。伍德拉夫立刻叫来了负责人，命令他最好在第二天将车间打扫干净，否则的话他将会被调离目前的工作岗位。这位负责人抗议说：“伍德拉夫先生，清理打扫是没有用的，第二天又会变成这样。”此时周围一片沉默，伍德拉夫从容不迫地将雪茄从嘴里拿出来，眼睛盯着瓶子，说道：“你难道不擦屁股？”随即他抽着雪茄离开了。
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也许公司中流传的这则故事有些夸张，但有一点毫无疑问：罗伯特・伍德拉夫能够使瓶装厂明显感觉到日子不好过，他的确也是这样做的，特别是通过操纵“合作”广告的数量，现在的糖浆定额已经突破了当初规定的最低数量。瓶装商们很快就获悉这样的消息：当你和伍德拉夫一起打球时，如果你是个好孩子，你将会得到更多的广告支持、更多的鼓励、更多的经费作为奖励；但是如果你不是好孩子的话，你将会突然发现你得不到任何的支持与帮助，并且已经被可口可乐大家庭排除在外。
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在20世纪20年代期间，伍德拉夫为倒闭的瓶装厂找到了另一个解决方法，那就是收购它们。到30年代后期，可口可乐公司已经拥有了25个瓶装车间，其中主要都集中在大城市。在往后的日子里，这25个瓶装车间就充当了新员工和未来经理的训练基地。独立的瓶装商津津乐道地指出，可口可乐公司自有的工厂从来没有过突出业绩，其主要原因是管理人员的频繁更替。
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海外扩张的萌芽
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跟这些变革一样让人印象深刻的是，罗伯特・伍德拉夫对可口可乐未来的重要贡献是无与伦比的。他将他的精力和组织能力应用于开发海外市场。独立处事的能力和富有远见的看法使他取得了很多成就，但这些都是与董事们急于求成的意愿相悖的。
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可口可乐公司董事会里的一些年长者，比如欧内斯特・伍德拉夫和他的追随者，最初就认为进军欧洲是他们最重要的任务。发布1919年收购信息的辛迪加官方新闻发布会的最后一句话是：“新的管理层将较以前更广泛地拓展业务……不单单是在美国国内，还要进军其他国家。”多年以来，萨姆・多布斯对公司老板努力想成为欧洲企业家的各种行为都非常反感。他坚持认为，在美国之外进行市场扩张的时机还没有成熟。然而，在新主子们的指示下，霍华德・坎德勒最终同意进军欧洲，在那里组建一家公司。1921年，坎德勒在他的年度报告里写道：“我们的销售部已经被全世界渴望经销可口可乐的申请淹没了。”他还写道：“我们坚信，直接建厂生产和分装我们自己的产品，就可以成功地占领海外市场。”1922年，投资了大约300万美元之后，瓶装特许经营厂在整个欧洲遍地开花，其主要资金来自可口可乐公司，但由当地人负责管理运作。
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新市场随即就带来了一场灾难。六个月来，可口可乐公司策划的“优惠广告”激起了人们极大的好奇心，大家对可口可乐隆重登场充满了期望。人们聚集在咖啡馆、饭馆和商店里，品尝这种新的瓶装饮料。但他们喝了之后，恶心的感觉很快就胜过了好奇心。这种美国饮料让他们感到反胃，甚至想呕吐。咖啡馆和酒吧的地面上满是焦糖色的呕吐物，人们很快就散去了。
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这究竟是怎么回事呢？尽管瓶装厂严格按照说明，在每一个瓶子里灌入了恰当数量的糖浆，并且是在正确的压力下加入足够的苏打水，操作过程中没有人干扰，水可以确保洁净和不含碱性，冠形软木塞也是经过消毒的。但是带细菌的可口可乐很快就与大批滋生微生物的软木塞发生反应，生成了一种有毒的混合物。只有法国人开的一家瓶装厂坚持了下来。乔治・德尔克罗伊克斯帮助那位法国人解决了卫生问题，然后又绕过政府禁令进口了一种“药物”，但是销售额非常小，其主要顾客是在哈里酒吧和埃菲尔铁塔的美国游客。
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欧洲发生的灾难在董事会成员的脑海里记忆犹新。当年轻的罗伯特・伍德拉夫告诉他们，他打算看看是否只有美国人才能开发软饮料的口味时，他们的反应十分消极。父亲也再次出面反对，伍德拉夫于是决定亲自过问，并于1924年秋天派遣汉密尔顿・霍西上校前往英国，对事件进行彻底调查。后来，霍西报告说，长期前景看好。以伦敦的特拉法尔加广场为圆心，大约有1000多万人生活在50英里半径范围内，但是纽约市的相同范围内人口就少得多，大约只有750万人。交通和通信设施都很好。可口可乐在英国的广告与在美国的广告性质是相同的。尽管如此，霍西仍然指出一些严重的障碍。虽然当时矿泉水和冰激凌已经变得相当普遍，但英国一年到头阴冷的气候使人们更愿意喝热饮。在英国，冷饮柜是一个新兴事物，整个国家只有几千个。霍西评述说，英国人憎恶任何“展示浮华或夸耀”的事物，可口可乐应该稳扎稳打，避免“急于求成”的做法。
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霍西最后建议，在伦敦范围内着手开始启动瓶装业务，前三年的引入期计划投资50万美元。他出于政治和税务方面的考虑，建议从加拿大进口糖浆，因为加拿大是英联邦成员国。另外，他还建议成立一个单独的英国子公司，但要完全受可口可乐公司的控制。因为预感消费者“第一次品尝可口可乐的时候不会喜欢上这种饮料”，霍西还预测：“英国公司第一步的工作类似于拓荒者的工作……就像在40年前的美国一样。”
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直到1932年，伍德拉夫才真正在英国落实霍西的建议，这可能是由于他没有从董事会那里得到足够的资金保障。1926年，他创立了海外部，并且将霍西派回到欧洲大陆，让他在有限的预算经费内重新开展业务。同时，他还派遣其他使者到中美洲。在接下来的一年中，他自己则忙于一个为期三个月的旅行，足迹遍及整个南美洲。
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伍德拉夫将欧洲大陆看作是一个至关重要的地区，直接由负责加拿大业务的吉恩・凯利分管。吉恩・凯利是怀特汽车公司以前的员工，佐治亚州本地人，还是伍德拉夫亲自挑选的唯一一个到可口可乐公司工作的卡车销售员。凯利是一个对细节固执己见的人，甚至比伍德拉夫还要倔强。他撰写了装车手册，内容涵盖了可口可乐业务的各个方面。他使得蒙特利尔的软饮料人均消费量与新奥尔良相差无几。凯利是唯一一个能拯救欧洲业务的人。伍德拉夫将古巴市场也放在了加拿大公司的管理范围之内，这导致了这个热带岛屿上建立的瓶装厂外形过分讲究——连厂房的屋顶设计都得像加拿大一样能承受大雪的压力。
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到20世纪末，可口可乐公司已经在全世界范围内安装了瓶装机。同时，伍德拉夫还为新的企业提供了足够的广告保证。由于苏打水冷饮料是美国特有的产物，可口可乐公司基本上不销售外国冷饮。伍德拉夫让他的化学家研制一种特殊的粉末状浓缩物，不含糖，这比从海外运送庞大的糖浆集装箱要好得多，对公司可谓一举两得。海外的瓶装厂自己解决糖料问题，因此，即使当地白糖价格上涨，也不会殃及可口可乐公司。
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