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20世纪80年代初，为了拍摄游泳衣广告，马西奥・莫雷拉一直环游世界，寻找性感美女。不过，他经常为可口可乐保守的宣传而感到沮丧。“性感和挑逗在国外一些地方是可以接受的。”这位巴西广告创意人员说。80年代末，莫雷拉设计的国际广告片用美国标准来看是非常具有挑逗意味的，其中不乏带有挑逗性的接吻和拥抱动作。例如，广告“第一次”就暗示了可口可乐能够带来第一次亲热时的兴奋。不过，同样是在没有告知可口可乐公司的情况下，该广告中的主题曲也被重新翻录了，一连几周内都荣登英国摇滚歌曲排行榜的榜首。
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在莫雷拉的指导下，可口可乐公司的广告设计风格越来越“全球化”。在早期各地播出的可口可乐广告中，黑人、东方人以及白种人应有尽有。而现在，研究表明，除了日本和一些少数国家，其他国家播放的可口可乐广告主角都是深褐色皮肤、代表中间立场的拉丁美洲人。“采用其他演员要么过于本土化，要么会引起民族问题，以至于影响广告的播放。”莫雷拉解释说。同样，广告拍摄中使用的演员服装、拍摄场地以及舞台道具也要尽量避免“任何不必要的文化冲突”。
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摇滚音乐、体育运动与可口可乐
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世界各地的广告宣传与促销活动加强了可口可乐公司与音乐和运动之间的联系。可口可乐公司要求，与公司签约的任何一个歌星都必须对世界各地的人们具有吸引力，尤其是对青年人。正当美国人逐渐衰老的时候，世界其他地区的人们整体上却变得越来越年轻，卫星发射和有线电视使得摇滚音乐成了他们日常生活中的一部分。在巴西（平均年龄17岁），可口可乐公司赞助了“里约热内卢摇滚之声”，超过百万的观众参加了这个历时9天的盛大音乐会。巴西流行歌手露露・桑托斯为表达他对公司的大力支持，在演唱时不断提到可口可乐的名字。在菲律宾，可口可乐公司招募并培训了一批当地的摇滚乐队，通过音乐会、巡回演出以及电视广告等形式来不断扩大自己的知名度。在泰国，由于演唱会的歌手非常认同该软饮料，所有粉丝们都穿着可口可乐广告衫出席水牛乐队音乐会。在法国，公司也同样开展了赞助活动，主办每天的广播/电视秀节目——“可口可乐50强”。
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同样，可口可乐公司赞助的体育运动也遍布全球。公司利用美式橄榄球对日本观众的吸引力，赞助两支美国大学足球队飞往东京，成功举办了“可口可乐杯”比赛，结果俄克拉何马州队以45∶42击败了得克萨斯州队。自1982年起，可口可乐公司就在日本赞助了令人振奋的棒球训练中心。1987年，巴西足球队濒临破产，公司决定施以援助——但要求每一场比赛时每个队员都必须穿上醒目的、带有红色可口可乐标志的运动装。“这次宣传效果极好，”公司的一本出版物这样写到，“第二年，甚至连比赛用的足球都要带有可口可乐的红白相间标志。”由于所有世界杯比赛场地的中场都设立了可口可乐标志，所以，1990年的冠军赛中共有250亿观众看到了公司的徽标。在著名的环法自行车比赛中，在最终越过可口可乐终点线之前，所有参赛选手沿途每次呼啸着经过可口可乐巨型瓶罐造型或者广告宣传牌时，都会带上一个印有可口可乐标志的水瓶——这与1950年形成了鲜明的对比，因为当时法国观众曾强烈抗议可口可乐公司赞助环法自行车比赛。无论是哪种体育运动——曲棍球、篮球、排球、体操、相扑摔跤或者摩托车比赛——几乎在世界每个国家，可口可乐公司都会予以赞助。
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当然，奥林匹克运动会不仅是万人瞩目的体育盛会，同时也给商家提供了绝佳的宣传机会。1988年汉城运动会，公司投资组建了可口可乐世界合唱团，来自100个参赛国家的歌手荣幸入选合唱团成员。在加拿大卡尔加里和韩国汉城首尔的旧称举行的开幕式上，可口可乐合唱团首次演唱了奥运会官方宣传歌曲《难道你感觉不到？》。尽管歌词中并没有提及可口可乐，但却与“挡不住的诱惑”有着诸多雷同之处，也向人们传递着相同的信息。正如公司一本出版物中写的那样，奥运会代表着“巨大的营销机会”，公司要充分利用这一机会来提高产品销量——将可口可乐标志与奥林匹克五环旗紧密结合起来，展开各种促销、竞赛宣传活动。奥运会举行期间，无论是高空悬挂的霓虹灯广告、赛场周边的大幅标语、建筑物顶层巨大的充气罐、遮阳伞还是小型飞机上，可口可乐的标志随处可见。而且，可口可乐公司还创建了备受欢迎的奥林匹克徽章交换中心。当然，可口可乐公司相应地也为1988年的奥林匹克促销活动支付了大约8000万美元的费用。
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创建软饮料的天堂
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1988年年底，伴随着饮料销售三要素“买得到、买得起、喜欢买”，计划的顺利实施，可口可乐公司的国际战略眼光也促进了其与印度尼西亚、比利时以及荷兰等国家之间的经营合作。公司税后纯收入第一次达到了10亿美元，其中76％来源于海外市场——仅仅三年里就获得了15％的高速增长。1988年，公司的年度报告着重强调了全球业务，而且还附上了基奥和郭思达站在世界版图前微笑的照片；前所未有的是，报告在总结美国本土的销售情况之前，首先提到了海外销售业绩。
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确确实实地说，展望美好的世界销售前景使得可口可乐公司的高级管理层显得过于兴奋。在挪威（每人每年消费可口可乐176瓶），排名前三位的软饮料依次是可口可乐、健怡可乐和特伯，而且三者合起来的市场占有率高达87％。中国市场的销售占到了公司海外市场销售的一半。每天早上，当地瓶装厂的外面都是排队等候的人群，可口可乐产品根本是供不应求。尽管中国消费者的人均消耗量极小——只有0.4瓶——不过公司将在上海建立一家新的浓缩液生产厂，并在随后的一年内至少建立三家新的瓶装厂。虽然可口可乐在苏联几乎还没有正式运营，但是戈尔巴乔夫的支持对私营企业经济的未来发展非常有利。可口可乐公司希望在苏联尽快超越百事可乐公司，取得主导地位。尽管有人指控可口可乐公司是通过贿赂进入苏联市场的，但迄今为止公司只接受了一次美国大陪审团调查，而且结果还不了了之。当然，无论是贿赂指控还是缺少硬通货，都不会对可口可乐公司造成特别大的影响。
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作为公司首席运营官，唐・基奥一直在公众面前表现得温文尔雅。不过，现在他正表现出自己的另一面。有些时候，他会是一名失去耐性的、冷酷的经营者。尽管他会非常可爱的马上恢复和睦、友善的面目——“不被他的微笑、语调和过于情感化的本性征服是很难的。”《财富》杂志一位记者曾写——如果你的工作没有成效，他的管理方式会变得非常严酷。郭思达注意到，在那些对此感到非常震惊的区域经理中间，有一些抱怨非常有趣。“1981年那个时候，”他大笑着说，“每个人都认为我是一个脾气暴躁的管理者，而基奥是一个和善的人。但现在，我成了一个和蔼的家伙，他却成了令人哭泣的冷酷家伙。”与公司职员一起召开计划工作会议时，基奥毫不留情。一位管理者对近期百事可乐公司的进攻表示抱怨时，基奥生气地反驳道：“如果你投入的资金比他们少，你绝不可能阻止他们的进攻计划嘛！”
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从长远来看，基奥和郭思达都将目光投向了亚太地区——拥有20亿人口，相当于世界人口的40％——将它看作是可口可乐公司最有希望的市场。当基奥谈到印度尼西亚市场时，他的眼睛闪闪发光。他迅速指出，印度尼西亚位于赤道的附近，而且主要人口都是不能饮用酒精饮料的伊斯兰教教徒（平均年龄18岁）。“现在，你告诉我，”基奥容光焕发地说，“其他还有哪个地方会像印度尼西亚一样是软饮料的天堂？”
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振兴法国市场
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然而，在20世纪90年代初，公司美好的前景只是呈现在西欧国家，在那里，可口可乐公司已经处于领先地位。1992年年底，公司得知欧盟计划消除成员国之间的主要经济壁垒，建立一个统一有效的市场。欧盟的总人口不仅比美国人口多三分之一，而且还分布在相对小而且容易进出的区域里。所以，当美国其他企业还在担心欧盟的“欧洲堡垒”心态的时候，可口可乐公司已经掌握了进入这一领地的金钥匙。
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不过，基奥和郭思达对欧洲人每年仅仅81瓶的可口可乐人均消耗量并不满意。于是，可口可乐公司将注意力放在了这块市场上。1988年秋，在重新组建公司先前三个事业部的同时，又建立了一个新的欧盟事业部。不过，无论是从地域划分或者文化差异来讲，法国都成了这个新部门最大的麻烦。尽管可口可乐公司自1920年就打入了法国市场，但该国每年人均消耗的可口可乐数量极其可怜，仅为31瓶。可口可乐公司一直埋怨总经销商保乐力加公司，认为它过于忙于销售自己的产品法奇那而忽略了可口可乐产品。在经过了长时间的诉讼纠纷之后，可口可乐公司最终于1989年年初同保乐力加公司解除了特许经营合同。在法国北部的港口城市敦刻尔克，一个巨大的罐装厂正在建设中，它将负责全欧洲的可口可乐供应。与此同时，可口可乐公司第三大浓缩液制造厂也正式运营了。1992年，法国阿尔贝维尔将举办冬季奥林匹克运动会。同年，位于巴黎附近的欧洲迪斯尼乐园也将正式对外营业。可口可乐公司希望，借此机会让可口可乐成为法国人的日常饮品。最后，公司决定由威廉・霍夫曼担此重任。
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尽管霍夫曼不会讲法语——他甚至从来没有去过法国，而且20世纪80年代的大部分时间，他都在策划亚特兰大超市的促销活动——但他满怀信心地去复苏法国的市场，启动被称为“让我们敢于去想”的战略计划，激励新近洽谈的经销商共同举办欧洲最大的产品展示会。在法国的葡萄酒故乡波尔多，在路边摆放自动售货机或者展示大量的软饮料会被认为是冒犯性的无礼行为，但霍夫曼却大胆实施了他的制胜法宝——可口可乐营销闪电战。霍夫曼和他的同伴很快就让持有怀疑态度的超市经营者们相信，如果他们肯将降价后的可口可乐摆放成一面陈列墙，那么他们的利润收入就会盘旋上升。可口可乐促销活动如火如荼地展开了：一边是漂亮的促销小姐穿着带有可口可乐标志的服装，不停地对外派送免费可口可乐优惠券；而另一边，可口可乐公司促销人员也在忙着粘贴35000张不干胶标签和悬挂550幅醒目的户外宣传条幅。1989年春，波尔多的道路两旁摆放了500台可口可乐自动售货机。公司一本出版物高兴地将这一场景称为“城市风景中被认可、受欢迎的一部分”。
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不过，可口可乐公司记者却错误地把公众一时的震惊理解成了接受。霍夫曼竭尽所能地向法国人展示了一种奇特的魅力。他们大声喊叫道：“他是地道的美国人！”不知道他们是被他迷住了或者被他吓住了。可口可乐公司在法国举办“乔雅周”系列宣传活动，包括美式橄榄球比赛、上映旷世电影《乱世佳人》等等，同样使得当地咖啡屋的经营者们异常震惊。他们无助地眼巴巴地看着年轻的消费者们不购买自己店内2.5美元一瓶的高价可口可乐，而转向街道两旁的自动售货机，挑选每瓶90美分的饮料。当咖啡屋老板们行动起来、一致抵抗可口可乐产品时，公司才匆忙同意将那些冒犯性的自动售货机从波尔多市移走。但是，在法国其他地区，这些投币售货机的数量却在不断增加。一位右翼政治家指控可口可乐不仅破坏了法国文化，而且还引诱年轻人远离葡萄酒，其他人也高举着冒泡的美国饮料杯附和着，声称它是“我们的反法西斯饮料”。
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可口可乐公司的策略最终还是取得了胜利。在法国，1989年可口可乐销售量增长了23％。同时，为满足日益增长的需求，一家大型瓶装厂在英国北部的韦克菲尔德落成。而且，可口可乐公司还加强了与吉百利史威士公司的合作，使得英国销售量三年内翻了一番。同样，在欧洲市场，公司每年取得了超过10％的销售增长。到1989年年底，公司29％的利润来源于欧盟成员国。
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宝矿力水特和慕科斯畅销日本
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和法国人不同，忙碌的日本人非常喜欢自动售货机——它是20世纪60年代初第一次由可口可乐公司引进的——而现在自动售货机可以给人们提供冰激凌、鸡蛋、啤酒、威士忌、书刊、牙刷、冷饮、热饮或者其他一些约会时需要的服务，当然，能够提供乔雅咖啡以及可口可乐公司生产的、非常受欢迎的非碳酸含糖咖啡饮料也是它的显著特点。日本饮料市场竞争残酷，任何一个时间都会有5000种不同口味的饮料在竞争，而且每年还会向消费者推出上千种新的饮料品种，不过只有10％能够在激烈的竞争中幸存下来。为了在如此恶劣的环境中生存，可口可乐公司对下属的碳酸饮料、果汁以及咖啡饮料进行了颇有吸引力的部署，平均每个月推出一种新口味。自动售货机的制造厂商也需要将机器改装成能够提供30种不同选择的设备。在日本，共有200万台自动售货机销售软饮料，其中70多万台销售的是可口可乐产品。
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正如一位可口可乐公司管理者在1987年评论的那样：“过分夸大我们公司在日本的重要性是很难的。”那一年，可口可乐公司在日本市场获得的利润高于包括美国在内的其他任何一个国家。不过，20世纪80年代末，至关重要的日本市场却闪现出预警信号。虽然可口可乐软饮料市场份额仍维持在84％，但随着谣言（软饮料会引起疾病）的不断扩散，日本人均消耗量开始停滞不前，并在随后出现下滑趋势，而该谣言同时也在整个软饮料行业引起了轩然大波。结果，碳酸苏打饮料损失惨重，而那些含有纤维质、钙以及维生素的日本健康饮品和其他营养饮料开始占据日本市场。
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就像往常一样，尽管日本营销人员为产品的英文名称而查遍了字典，但他们的翻译按照美国人的标准来看仍然很蹩脚。“如果你感觉身体和皮肤变得干燥，”一则日本广告这样形容说，“那么请试试波卡公司的慕科斯（MUCOS）吧！”另外有一种近似佳得乐的运动饮品却贴上“宝矿力水特”的标签。相应地，可口可乐公司推出了听起来不那么令人讨厌的运动饮料作为回应，但是产品的销售量并没有因此而回升。特别是当三得利的瑞感（Regain）饮料在日本流行时，可口可乐营销人员更加沮丧。瑞感是一种非碳酸化的咖啡因维生素滋补品，但广告将它宣传成一种提神饮料。郎朗上口的瑞感广告歌曲以CD唱片的形式公开发行，而且一直处于流行歌曲排行榜之首。在瑞感广告中，有一个画面是这样的：一道闪电自一名黑衣人的手提箱上射出时，画外音响起：“你能够24个小时一直工作吗，朋友？”
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瑞感饮品广告有效地运用了约翰・彭伯顿和阿萨・坎德勒所熟知的表现手法，可口可乐公司的饮品广告展示的却是没有头脑的日本年轻人自在地享受着夏日午后的阳光——广告似乎暗示着这样的信息：可口可乐是那些懒惰的年轻人的饮料，而对那些勤奋刻苦的学生和努力工作的成年人来说并不是什么必需品。日本员工通常每天上下班坐交通车就需要4个小时，工作时间漫长而辛苦，晚上回到住处已经腰酸背痛了。他们很可能认为，可口可乐公司的广告与自己毫无关系。更进一步说，虽然之前可口可乐在美国的形象对日本来说是有启发的，但现在却令人质疑了。不佳的经济境况、居高不下的犯罪率、贫穷以及艾滋病流行等，使得日本不再景仰美国了。在日本人看来，美国工人是懒惰和自满的，而“我感觉到了可口可乐”的广告宣传无疑加深了这一印象。尽管可口可乐公司付出了巨大的宣传努力——整列火车上都是可口可乐的宣传标志；装有16英尺高视频显示器的敞篷车不断地在东京街道上巡回宣传——但销量仍然毫无起色。随着20世纪90年代的来临，垂头丧气的可口可乐研究人员开始对日本问题进行社会调查，约翰・伯金这位广告创意老前辈也临危受命，对当前所面临的不利形势进行客观评估。
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