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创建软饮料的天堂
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1988年年底，伴随着饮料销售三要素“买得到、买得起、喜欢买”，计划的顺利实施，可口可乐公司的国际战略眼光也促进了其与印度尼西亚、比利时以及荷兰等国家之间的经营合作。公司税后纯收入第一次达到了10亿美元，其中76％来源于海外市场——仅仅三年里就获得了15％的高速增长。1988年，公司的年度报告着重强调了全球业务，而且还附上了基奥和郭思达站在世界版图前微笑的照片；前所未有的是，报告在总结美国本土的销售情况之前，首先提到了海外销售业绩。
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确确实实地说，展望美好的世界销售前景使得可口可乐公司的高级管理层显得过于兴奋。在挪威（每人每年消费可口可乐176瓶），排名前三位的软饮料依次是可口可乐、健怡可乐和特伯，而且三者合起来的市场占有率高达87％。中国市场的销售占到了公司海外市场销售的一半。每天早上，当地瓶装厂的外面都是排队等候的人群，可口可乐产品根本是供不应求。尽管中国消费者的人均消耗量极小——只有0.4瓶——不过公司将在上海建立一家新的浓缩液生产厂，并在随后的一年内至少建立三家新的瓶装厂。虽然可口可乐在苏联几乎还没有正式运营，但是戈尔巴乔夫的支持对私营企业经济的未来发展非常有利。可口可乐公司希望在苏联尽快超越百事可乐公司，取得主导地位。尽管有人指控可口可乐公司是通过贿赂进入苏联市场的，但迄今为止公司只接受了一次美国大陪审团调查，而且结果还不了了之。当然，无论是贿赂指控还是缺少硬通货，都不会对可口可乐公司造成特别大的影响。
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作为公司首席运营官，唐・基奥一直在公众面前表现得温文尔雅。不过，现在他正表现出自己的另一面。有些时候，他会是一名失去耐性的、冷酷的经营者。尽管他会非常可爱的马上恢复和睦、友善的面目——“不被他的微笑、语调和过于情感化的本性征服是很难的。”《财富》杂志一位记者曾写——如果你的工作没有成效，他的管理方式会变得非常严酷。郭思达注意到，在那些对此感到非常震惊的区域经理中间，有一些抱怨非常有趣。“1981年那个时候，”他大笑着说，“每个人都认为我是一个脾气暴躁的管理者，而基奥是一个和善的人。但现在，我成了一个和蔼的家伙，他却成了令人哭泣的冷酷家伙。”与公司职员一起召开计划工作会议时，基奥毫不留情。一位管理者对近期百事可乐公司的进攻表示抱怨时，基奥生气地反驳道：“如果你投入的资金比他们少，你绝不可能阻止他们的进攻计划嘛！”
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从长远来看，基奥和郭思达都将目光投向了亚太地区——拥有20亿人口，相当于世界人口的40％——将它看作是可口可乐公司最有希望的市场。当基奥谈到印度尼西亚市场时，他的眼睛闪闪发光。他迅速指出，印度尼西亚位于赤道的附近，而且主要人口都是不能饮用酒精饮料的伊斯兰教教徒（平均年龄18岁）。“现在，你告诉我，”基奥容光焕发地说，“其他还有哪个地方会像印度尼西亚一样是软饮料的天堂？”
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振兴法国市场
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然而，在20世纪90年代初，公司美好的前景只是呈现在西欧国家，在那里，可口可乐公司已经处于领先地位。1992年年底，公司得知欧盟计划消除成员国之间的主要经济壁垒，建立一个统一有效的市场。欧盟的总人口不仅比美国人口多三分之一，而且还分布在相对小而且容易进出的区域里。所以，当美国其他企业还在担心欧盟的“欧洲堡垒”心态的时候，可口可乐公司已经掌握了进入这一领地的金钥匙。
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不过，基奥和郭思达对欧洲人每年仅仅81瓶的可口可乐人均消耗量并不满意。于是，可口可乐公司将注意力放在了这块市场上。1988年秋，在重新组建公司先前三个事业部的同时，又建立了一个新的欧盟事业部。不过，无论是从地域划分或者文化差异来讲，法国都成了这个新部门最大的麻烦。尽管可口可乐公司自1920年就打入了法国市场，但该国每年人均消耗的可口可乐数量极其可怜，仅为31瓶。可口可乐公司一直埋怨总经销商保乐力加公司，认为它过于忙于销售自己的产品法奇那而忽略了可口可乐产品。在经过了长时间的诉讼纠纷之后，可口可乐公司最终于1989年年初同保乐力加公司解除了特许经营合同。在法国北部的港口城市敦刻尔克，一个巨大的罐装厂正在建设中，它将负责全欧洲的可口可乐供应。与此同时，可口可乐公司第三大浓缩液制造厂也正式运营了。1992年，法国阿尔贝维尔将举办冬季奥林匹克运动会。同年，位于巴黎附近的欧洲迪斯尼乐园也将正式对外营业。可口可乐公司希望，借此机会让可口可乐成为法国人的日常饮品。最后，公司决定由威廉・霍夫曼担此重任。
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尽管霍夫曼不会讲法语——他甚至从来没有去过法国，而且20世纪80年代的大部分时间，他都在策划亚特兰大超市的促销活动——但他满怀信心地去复苏法国的市场，启动被称为“让我们敢于去想”的战略计划，激励新近洽谈的经销商共同举办欧洲最大的产品展示会。在法国的葡萄酒故乡波尔多，在路边摆放自动售货机或者展示大量的软饮料会被认为是冒犯性的无礼行为，但霍夫曼却大胆实施了他的制胜法宝——可口可乐营销闪电战。霍夫曼和他的同伴很快就让持有怀疑态度的超市经营者们相信，如果他们肯将降价后的可口可乐摆放成一面陈列墙，那么他们的利润收入就会盘旋上升。可口可乐促销活动如火如荼地展开了：一边是漂亮的促销小姐穿着带有可口可乐标志的服装，不停地对外派送免费可口可乐优惠券；而另一边，可口可乐公司促销人员也在忙着粘贴35000张不干胶标签和悬挂550幅醒目的户外宣传条幅。1989年春，波尔多的道路两旁摆放了500台可口可乐自动售货机。公司一本出版物高兴地将这一场景称为“城市风景中被认可、受欢迎的一部分”。
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不过，可口可乐公司记者却错误地把公众一时的震惊理解成了接受。霍夫曼竭尽所能地向法国人展示了一种奇特的魅力。他们大声喊叫道：“他是地道的美国人！”不知道他们是被他迷住了或者被他吓住了。可口可乐公司在法国举办“乔雅周”系列宣传活动，包括美式橄榄球比赛、上映旷世电影《乱世佳人》等等，同样使得当地咖啡屋的经营者们异常震惊。他们无助地眼巴巴地看着年轻的消费者们不购买自己店内2.5美元一瓶的高价可口可乐，而转向街道两旁的自动售货机，挑选每瓶90美分的饮料。当咖啡屋老板们行动起来、一致抵抗可口可乐产品时，公司才匆忙同意将那些冒犯性的自动售货机从波尔多市移走。但是，在法国其他地区，这些投币售货机的数量却在不断增加。一位右翼政治家指控可口可乐不仅破坏了法国文化，而且还引诱年轻人远离葡萄酒，其他人也高举着冒泡的美国饮料杯附和着，声称它是“我们的反法西斯饮料”。
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可口可乐公司的策略最终还是取得了胜利。在法国，1989年可口可乐销售量增长了23％。同时，为满足日益增长的需求，一家大型瓶装厂在英国北部的韦克菲尔德落成。而且，可口可乐公司还加强了与吉百利史威士公司的合作，使得英国销售量三年内翻了一番。同样，在欧洲市场，公司每年取得了超过10％的销售增长。到1989年年底，公司29％的利润来源于欧盟成员国。
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宝矿力水特和慕科斯畅销日本
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和法国人不同，忙碌的日本人非常喜欢自动售货机——它是20世纪60年代初第一次由可口可乐公司引进的——而现在自动售货机可以给人们提供冰激凌、鸡蛋、啤酒、威士忌、书刊、牙刷、冷饮、热饮或者其他一些约会时需要的服务，当然，能够提供乔雅咖啡以及可口可乐公司生产的、非常受欢迎的非碳酸含糖咖啡饮料也是它的显著特点。日本饮料市场竞争残酷，任何一个时间都会有5000种不同口味的饮料在竞争，而且每年还会向消费者推出上千种新的饮料品种，不过只有10％能够在激烈的竞争中幸存下来。为了在如此恶劣的环境中生存，可口可乐公司对下属的碳酸饮料、果汁以及咖啡饮料进行了颇有吸引力的部署，平均每个月推出一种新口味。自动售货机的制造厂商也需要将机器改装成能够提供30种不同选择的设备。在日本，共有200万台自动售货机销售软饮料，其中70多万台销售的是可口可乐产品。
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正如一位可口可乐公司管理者在1987年评论的那样：“过分夸大我们公司在日本的重要性是很难的。”那一年，可口可乐公司在日本市场获得的利润高于包括美国在内的其他任何一个国家。不过，20世纪80年代末，至关重要的日本市场却闪现出预警信号。虽然可口可乐软饮料市场份额仍维持在84％，但随着谣言（软饮料会引起疾病）的不断扩散，日本人均消耗量开始停滞不前，并在随后出现下滑趋势，而该谣言同时也在整个软饮料行业引起了轩然大波。结果，碳酸苏打饮料损失惨重，而那些含有纤维质、钙以及维生素的日本健康饮品和其他营养饮料开始占据日本市场。
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就像往常一样，尽管日本营销人员为产品的英文名称而查遍了字典，但他们的翻译按照美国人的标准来看仍然很蹩脚。“如果你感觉身体和皮肤变得干燥，”一则日本广告这样形容说，“那么请试试波卡公司的慕科斯（MUCOS）吧！”另外有一种近似佳得乐的运动饮品却贴上“宝矿力水特”的标签。相应地，可口可乐公司推出了听起来不那么令人讨厌的运动饮料作为回应，但是产品的销售量并没有因此而回升。特别是当三得利的瑞感（Regain）饮料在日本流行时，可口可乐营销人员更加沮丧。瑞感是一种非碳酸化的咖啡因维生素滋补品，但广告将它宣传成一种提神饮料。郎朗上口的瑞感广告歌曲以CD唱片的形式公开发行，而且一直处于流行歌曲排行榜之首。在瑞感广告中，有一个画面是这样的：一道闪电自一名黑衣人的手提箱上射出时，画外音响起：“你能够24个小时一直工作吗，朋友？”
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瑞感饮品广告有效地运用了约翰・彭伯顿和阿萨・坎德勒所熟知的表现手法，可口可乐公司的饮品广告展示的却是没有头脑的日本年轻人自在地享受着夏日午后的阳光——广告似乎暗示着这样的信息：可口可乐是那些懒惰的年轻人的饮料，而对那些勤奋刻苦的学生和努力工作的成年人来说并不是什么必需品。日本员工通常每天上下班坐交通车就需要4个小时，工作时间漫长而辛苦，晚上回到住处已经腰酸背痛了。他们很可能认为，可口可乐公司的广告与自己毫无关系。更进一步说，虽然之前可口可乐在美国的形象对日本来说是有启发的，但现在却令人质疑了。不佳的经济境况、居高不下的犯罪率、贫穷以及艾滋病流行等，使得日本不再景仰美国了。在日本人看来，美国工人是懒惰和自满的，而“我感觉到了可口可乐”的广告宣传无疑加深了这一印象。尽管可口可乐公司付出了巨大的宣传努力——整列火车上都是可口可乐的宣传标志；装有16英尺高视频显示器的敞篷车不断地在东京街道上巡回宣传——但销量仍然毫无起色。随着20世纪90年代的来临，垂头丧气的可口可乐研究人员开始对日本问题进行社会调查，约翰・伯金这位广告创意老前辈也临危受命，对当前所面临的不利形势进行客观评估。
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回归基业
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正当日产、丰田、本田在美国高速公路上飞驰、日本企业并购美国房地产和银行企业的时候，美国本土的对抗性反应活动也在不断升级。1987年美国股灾后仅仅几天，索尼公司就收购了哥伦比亚广播公司的唱片公司，并同时获取了美国经典歌曲的版权。1989年即将过去的时候，郭思达透露说，可口可乐公司准备以34亿美元的价格将哥伦比亚影业公司卖给索尼公司，这是迄今为止日资企业购买的最大一家美国公司。突然之间，电影《史密斯先生到华盛顿》的版权也属于日资企业了。据一位评论员说，日本已经“购买了一点美国灵魂”。
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郭思达忽略了交易可能会引发的骚动。公司拥有哥伦比亚影业公司49％的股权，其价值折合12亿美元，而索尼公司支付的价钱几乎是哥伦比亚影业公司创立时股票价值的4倍。对可口可乐公司CEO而言，这次交易使公司彻底摆脱了投资好莱坞的风险。虽然投资已经有所盈利，但是也存在着公共关系危机。交易之前，郭思达一直在为戴维・普特南事件烦恼。普特南为可口可乐公司工作之前，是电影《火战车》和《战火屠城》的导演，也是哥伦比亚影业公司新上任的一位性格直率的英籍主管，但现在他不仅没有制作出一部出色的电影，而且还偏离了美国电影创作的风格。所以，郭思达非常乐意为了丰厚的利润收入而卸下哥伦比亚影业公司这个大包袱。当可口可乐公司忙于将饮料产品销售拉入正轨时，娱乐业作为一个非常好的赚钱机器确实增加了公司的盈利。现在，郭思达想要通过出售影业公司获取大量现金，从而扩充公司的全球化业务。就像他刚刚接管公司时寻求多元化经营那样，这次他高兴地将目光重新投向了软饮料。“美国人一贯有着这样一种看法：拥有一家好的企业，不如拥有两个差的企业——因为那样会分散你的投资风险，其实不然。”他抱怨说。郭思达向所有不相信软饮料可以带来更大利润的人发出了挑战。
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不过，投资专家沃伦・巴菲特却十分同意郭思达的观点。巴菲特是伯克希尔哈撒韦有限公司的主席，也是一位精明的奥马哈人，同时还是唐・基奥的邻居兼老朋友。在公司1986年生产樱桃味可乐时，他成为公司的金融顾问。长期以来，巴菲特没有去尝试接管企业，而只是投资股票，所以赢得了“白衣骑士”的美誉。1989年，他突然投入10亿美元，购买了可口可乐公司6.3％的股权——对于这位著名的投资家来说，这次资本注入不同寻常，因为他一直是购买价值被低估的股票。可口可乐公司的市盈率在30倍左右，价格并不便宜，但巴菲特还是敏锐地发现了它无限的上涨潜力，从而抓住了有利时机。不足为奇的是，巴菲特后来不久就进入了公司董事会。
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默里・施瓦茨：厌倦了可口可乐？
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当可口可乐公司继续以一种不可抗拒的力量向前发展时，埃米特・邦杜兰特和比尔・施密特却一直等待着来自默里・施瓦茨法官的最终判决。可口可乐公司这两桩诉讼案仅庭审时间就花费了5个月之久，法庭记录也累计达13,000页之多，8年痛苦的诉讼终于要在1989年1月迎来最后的宣判了。但当双方都准备好了可能派得上用场的总结陈词后，却听说施瓦茨又患了另一种病（官方没有透露病名），而不能审判这两个案子了。邦杜兰特和施密特根本无法相信这一消息，因为58岁的施瓦茨对整个案情了如指掌，而且已经宣判了12个临时判决。在眼下这个节骨眼上，他怎么能够弃而不管呢？
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尽管施瓦茨法官的疾病可能同他长期的心脏病有关，但没有人知道确切的真实状况。不过，有谣言说，可口可乐公司的这两个案子使他精神崩溃了。近十年的时间里，施瓦茨一直为这场艰苦的诉讼所困扰。谣言继续风传着，在眼前即将要作最终判决的时候，他显然不能面对这一现实。
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