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——金融分析家戴维・戈德曼，1996年
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如果瞥一眼你家厨房的水槽，就会发现那里有一个标有C（可口可乐）的水龙头，还有另外一个标有H（热水）的水龙头，而那个标有C的水龙头应该是用来满足上帝（消费者）的需要。
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——郭思达，可口可乐公司CEO
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迈进20世纪90年代，可口可乐公司高效的大型载重货车随时都准备驶向世界各地，为千禧年的庆祝活动奠定基础。80年代，CEO郭思达就已经对可口可乐公司进行了重组和重新定位。而现在，他思路非常清晰，认为柏林墙的倒塌给自己传递了信息——成就光辉事业的机会到了。“每天，全世界56亿人口中每一个孤独的人都在渴望，”1994年年初，他评论说，“也就是在最近几年，国际政局的变化才使我们真正有机会接触到世界人口一半以上的消费者。”
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道格・艾弗斯特是一位杰出的会计师，公司非常重视他。1989年年底，公司把他作为重点培养对象派到基层锻炼，让他担任可口可乐公司的欧洲运营总裁。之前，他曾运用自创的“49%的解决方案”建立了CCE，并引导可口可乐公司对全球瓶装厂进行投资。1990年1月8日的晚上，艾弗斯特联邦德国分公司总裁海因茨・威佐里在东柏林亚历克斯广场上漫步。建筑起重机在他们头顶上盘旋，社会主义国家的公民最近充满了活力。“我们环顾四周后说道，‘让我们大干一场吧’，”威佐里回忆道，“我们决定在民主德国市场上销售可口可乐。”当艾弗斯特跟郭思达谈及此事时，他告诉这位古巴籍CEO，他不能确保近期能获得利润。“我并不担心，”郭思达说道，“只管将产品送到民主德国去吧！”9个月以后，民主德国与联邦德国的合并以及货币流通使得公司的这次冒险投资取得了成功。
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开拓民主德国市场给可口可乐公司带来了1700万新的消费者，从而也证明了郭思达的新预言——开拓软饮料市场应该快速、集中、灵活。“你们应当凭借自己的直觉和经验缩短反应时间，”郭思达强调说，“也就是说，我们应该更多地依赖本能的直觉。”而这也同时表明，可口可乐公司愿意继续同有发展前景的大瓶装商合作，强化在各国建设瓶装厂的决心。比如，20世纪90年代初期，可口可乐阿玛提尔公司是澳大利亚一家大型瓶装厂，可口可乐公司拥有一半股权，该公司决定在奥地利、匈牙利、捷克斯洛伐克、印度尼西亚、巴布亚新几内亚和新西兰投资建厂。
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民主德国人民贪婪地喝着可口可乐，好像他们之前从来没有品尝过如此美味的软饮料一样——主要是因为他们确实没有喝过。在莱比锡，不仅是曾经异常恐怖的秘密警署上空飘扬起了一面巨型可口可乐旗帜，而且有上百名公众在市内第一家可口可乐销售点前排队等候。“每天我都会收到至少50封来信，询问怎样才能买到可口可乐。”民主德国一位可口可乐职员吃惊地告诉记者。
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1991年2月，可口可乐公司加大了资金投入，仅仅在民主德国市场就承诺投入4.5亿美元用于改造过时的政府工厂。“可口可乐给魏玛市带来了好运，”一位市政官员在参观了那里的新瓶装厂后说道，“三四百人的就业问题迎刃而解。可口可乐公司不仅会成为固定纳税人，而且还会从其他公司购买产品和服务。”柏林墙倒塌后的两年里，可口可乐在民主德国地区销量从0上升至17亿瓶。正如一名行业分析家所言：“软饮料的重要意义可以同马歇尔计划相提并论。”
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全球闪电战
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极少有营销专家会对可口可乐在民主德国的快速发展表示惊讶。那里的人们多年来一直在电视上观看西方广告，所以热切渴望那些可望而不可即的产品来到他们身边。不过，在东欧和苏联则是另外一种情形。在那里，百事可乐一直处于领导地位。为了摆脱落后局面，郭思达和他的董事会决定，1995年前投入10亿美元用于新制定的“起跳计划”。之前，可口可乐产品在易货贸易中所占的份额一直不大。现在，公司决定直接在波兰和罗马尼亚投资。一位资深罗马尼亚官员说道：“可口可乐是我们新生活的象征。它将给老百姓带来工作机会和多彩的生活。”人群聚集在华沙街头，夹道欢迎第一辆可口可乐运输车的到来，这一情景不禁让人联想起二战时人们热烈欢迎美国坦克装甲车的那一幕。1993年年底，可口可乐取代百事可乐，在原先的东盟国家中处于领导地位。阿尔巴尼亚甚至还没有制定有关外商投资的法规，可口可乐公司的法律顾问为了使软饮料顺利进入该国，热情帮助他们起草了相应的政策和法规。
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当苏联解体后，可口可乐立即在乌克兰成立了合资企业，并与莫斯科的合作伙伴共同投资，建立了一家浓缩液生产厂和2000家市内销售点。为了显示双方化干戈为玉帛的诚意，那些圆形的金属摊位都是由以前制造导弹的一家苏联工厂制作的。可口可乐公司后来又宣告，它将在圣彼得堡（苏联城市列宁格勒的旧称）建设另外一家巨型瓶装厂。“我们致力于在苏联建立一条现代化的软饮料生产线，使生产出来的产品不仅能够满足整个苏联消费者的需要，而且能够获取巨大利润。”唐・基奥强调说。因为当地的经济状况不好，公司能够雇用到一些受过高等教育的新员工。公司一名曾是物理学家的软饮料销售人员现在发誓说，要将自己的全部精力投入到可口可乐的全球业务中去。
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由于1977年公司拒绝向印度政府官员透露可口可乐配方，所以可口可乐被迫从印度市场上消失了16年。1993年年底，可口可乐重返印度市场，公司同当地最大的软饮料公司帕尔出口公司建立了战略联盟，并迅速改造了现有工厂。郭思达一直渴望拥有这个8.4亿人口的未开发市场。公司雇用了一些新创业者，在大街小巷蹬着脚踏三轮车，将美味的冒泡饮料销售给新的消费者。一位50岁的印度公民回忆说，在印度第一家可口可乐瓶装厂的开幕典礼上，他激动地抱着一位可口可乐公司领导人说：“20年前我曾喝过可口可乐，现在我终于可以再喝到了。”
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“就像是人们本质上讨厌空虚一样，”1992年，一位可口可乐公司高级管理者评论说，“可口可乐公司讨厌看到还有未开发的地区存在。”可口可乐公司开始重返那些条件有所改善、政局有所稳定的国家。当阿富汗冲突一缓解下来，软饮料就返回到了那里。由于内战的原因，可口可乐曾经中断了在安哥拉和苏丹的业务，不过现在它又重新出现在了那里。当美国对越南的贸易禁令有松动迹象时，可口可乐就同西贡的瓶装商建立了合资企业，准备重返越南市场。
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与此同时，伴随着贸易壁垒的消失和政府解除对价格和包装的管制、允许价格上扬以及采用大包装，拉丁美洲提高了对可口可乐的开放程度。1993年，墨西哥每年人均饮用306瓶可口可乐——比美国每年人均饮用数量还多3瓶。同一年，智利的饮料饮用率提升了16％。
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在南非，1990年2月，71岁的纳尔逊・曼德拉在被监禁27年后最终被释放。1990年，他在美国各地举行胜利大巡游时，坚决拒绝了可口可乐公司提供的帮助，继而重新燃起了坦迪・卡巴西联合抵制可口可乐的希望。“他们（可口可乐代表）不是我们的贸易伙伴，”一位非洲人国民大会代表说道，“他们正在从我们这里携款潜逃。对可口可乐公司来讲，种族隔离对他们是有利的。”虽然南非黑人活动家德斯蒙德・图图赞扬了可口可乐，但并没有发挥什么作用。在曼德拉下榻的宾馆，可口可乐被明令禁止销售，同时他还明确表示，在参观亚特兰大期间只饮用百事可乐。
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不过，不久之后，善于游说的黑人总裁卡尔・韦尔就同曼德拉交上了朋友，并劝说非洲人国民大会取消对可口可乐的联合抵制。在幕后，可口可乐公司一直致力于改善人们心目中固有的种族隔离代表形象。韦尔向曼德拉保证说，可口可乐公司会支持新建立的黑人统治政权。1993年7月，当曼德拉3年后重抵亚特兰大时，卡尔・韦尔陪同他一起从可口可乐公司的喷气式飞机上走下来。公司殷勤款待曼德拉，并为他在丽思卡尔顿大酒店摆设欢迎午宴。在曼德拉接受克拉克・亚特兰大大学颁发的荣誉学位时，校董事会主席卡尔・韦尔对曼德拉表示了崇高的敬意，此时，合唱队也唱起了歌曲《上帝保佑非洲》。在募捐晚宴上，曼德拉明确承认他欠卡尔・韦尔的情。“在我们国家存在的问题上，卡尔・韦尔先生显示出了自己的责任和义务，”他说，“他总是默默地支持非洲人国民大会。我要公开宣布，他确实做了很多工作。”
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尽管20世纪90年代初全球经济出现衰退，但软饮料巨人在世界范围内仍然迅速成长。当然，总会有一些地区出现麻烦事——日本和欧洲1993年就度过了一个冰冷、多雨的夏季——但是有利于公司继续扩张的那些因素仍然在发挥着重要作用。对可口可乐公司而言，经历了一百多年的发展后，1988年纯收入才达到10亿美元。而现在，公司只用了5年时间，1993年纯收入就突破了20亿美元。
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1990年，公司股票价值增长了20％以后（不过标准普尔500指数却下降了7％），可口可乐股票由一股拆分为两股。1991年，公司股票令人惊讶地增长了73％，为1992年年初股票的再次分拆创造了条件。1991年是值得标榜的一年，郭思达获得了8600多万美元的补偿薪水，根据股东签署的委托书，其中大部分是以100万股可口可乐红利形式一次性发放的。在经济不景气的大环境下，美国大部分企业CEO的收入都受到了影响，所以，郭思达如此高额的收入就排在了全国的首位。不过，那些羡慕者反驳说，如果公司股票没有上涨，他就不可能赚到这么多钱。
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随着经济形势的进一步恶化，即使软饮料的销售在全球仍稳固增长，但可口可乐公司的股票在接下来的两年里渐渐失去了活力。事实上，公司总销售量增长缓慢，1992年只增长了3％，而1993年也只攀升到5％。敏感的郭思达日益急躁起来，他希望说服那些对公司持有怀疑态度的人相信，可口可乐的经营仍然十分健康，股价仍然会继续大幅上涨。
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后院起火
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尽管可口可乐全球攻势所向披靡，但美国本土旗舰市场却开始亮起了警示灯，主要原因之一是华尔街神经紧张。为了充分利用经典可口可乐的历史形象，1990年，可口可乐公司在亚特兰大市区对外开放了一座引人注目的耗资1500万美元的博物馆，随后在纽约第五大街上还开设了一家销售可口可乐标志和产品徽章的店铺。1991年12月31日，时代广场上一个新的巨型霓虹灯广告照亮了新年前夕的午夜。60英里长的发光管、1英里长的氖气、13,000只白炽灯造就了一个42英尺高的巨型可口可乐瓶子，瓶子的盖子被打开了，一根吸管伸到了一张看不清脸孔的嘴里——难道是上帝的嘴巴？——当然，每当这瓶可口可乐被喝完后，新的一瓶又送上来了，如此循环往复。
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尽管可口可乐公司对它的主打品牌如此颇费周折地进行宣传，但在1991年和1992年，可口可乐在美国本土的成箱销量也只增长了2％。郭思达不愿意接受公司在美国市场上的失利，决定重新将目光定位在垂死的新可口可乐上——它不幸的绰号很快就被确定下来了——可口可乐Ⅱ。亚特兰大消费者开玩笑地建议使用口号：“可口可乐Ⅱ——困窘的继续。”更名后的新可口可乐没能获得销售佳绩而再次失败了。随后，可口可乐开展的“神奇的可乐罐”促销活动也被人作了大量的负面报道，说它用饮料“奖励”代替了现金奖励，气味十分难闻，口感很差，封在瓶子里作为奖品是为了增加重量，喝起来只会刺激消费者的味觉。10万美元的促销投入就这样泡汤了。
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不过，在暂时失利的背后，饮料分析家担心，既有可乐销售市场可能已经达到了饱和。一个多世纪以来，北美地区一直被可口可乐、百事可乐广告充斥着，难道营销人员还希望榨出更多的利润吗？20世纪80年代，减肥饮料市场每年以20％的速度快速增长，但随着消费者从迷恋苗条转变为重视健康，现在每年也只有3％的缓慢增长。而“新时代”的饮料新贵，比如斯纳普和清新加拿大，却悄悄地占据了一定的市场份额。一些行业专家感觉，近十年来，国内市场上可口可乐与百事可乐之间的价格战可能降低了消费者对于品牌的忠诚度，将可乐饮料产品从灵丹妙药的化身转变成了降价销售的日用品。不过，郭思达对这种意见不屑一顾。他指出，可口可乐的二线产品美乐耶乐——作为百事可乐流行产品激浪的对应产品——要比斯纳普好卖得多。
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与此同时，野心勃勃的加拿大软饮料企业科特公司CEO戴夫・尼科尔积极拓展了贴牌饮料的销售，这给品牌可乐的销售造成了冲击。科特公司高质量的贴牌软饮料品种包括在加拿大销售的总统精选可乐和在美国沃尔玛销售的“山姆精选可乐”。在英国，科特公司还向超市提供大包装的“塞恩斯伯里可乐”和企业家理查德・布兰森的“维珍可乐”。“可口可乐和百事可乐都已经过时了。”尼科尔自豪地说道。郭思达咆哮着回应说：“我们在尼日利亚的销量就超过了科特公司在全球的销量。”不过，《消费者杂志》在1991年8月的封面故事中指出，口味盲测中，贴牌可乐同可口可乐或者百事可乐没有什么差别。
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