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尽管有着千变万化，但唯一能够取得成功的广告主题还是要依赖于老式的男性至上主义。办公室的女职员们聚集在窗边，向远处一位汗流浃背的建筑工人暗送秋波。那位魅力男子脱去了衬衫，一边喝着健怡可乐，一边冲着她们微笑。广告中那位魅力十足、现年33岁的男子勒基・梵诺斯很快就成了名人。他不仅出现在《名人》杂志上，而且还应邀参加电视节目秀。随后，梵诺斯日历以及拍摄花絮录像也出现在了市场上。利用他这颗冉冉升起的新星，可口可乐公司主办了一个广播作文竞赛活动，“健怡可乐狂想曲”文章写得最好的30名女性赢得了与梵诺斯共进午餐的机会。当梵诺斯出现在亚特兰大、准备与当地两名获胜者共进午餐时，300名可爱的女崇拜者蜂拥而至。在纽约市的午餐会上，围在他身边的女粉丝甚至更多。一位女子狂喜地说：“哇，你看他！身体多棒！他让我很冲动……”很明显，梵诺斯是一位非常坦率、没有心计的人。他告诉采访者说，他并不嗜饮软饮料。不过，他补充说：“如果我想要来一瓶的话，我会选择健怡可乐。”
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尽管存在魅力男性现象和其他创新性的广告（比如一则广告表现的是，一头正在游泳的大象因为从橡皮船上偷到了软饮料而获得一些坚果奖励），健怡可乐的销量和市场份额仍然不令人满意。在战后生育高峰期出生的这一代已经渐渐不再过多担心他们的体重。20世纪80年代，健怡可乐曾占到美国软饮料市场份额的10％，但是后来却下滑到了9.7％。一位瓶装商带有哲学意味地评论说：“最终，任何一种产品——无论曾经多么受人欢迎——都会达到顶峰的。”健怡产品也会这样吗？他希望不会，但他也怀疑有什么广告能够帮上大忙。
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狼性的艾弗斯特
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1994年7月，郭思达最终推荐道格拉斯・艾弗斯特担任可口可乐公司董事会主席和首席运营官，并正式指定他为自己的接班人。现年47岁、长着一张圆脸的艾弗斯特表面看起来镇定从容，是一位性格内向的会计师。与郭思达这位有着贵族血统的古巴人不同的是，艾弗斯特出生在佐治亚州，成长在新霍兰。他虽然是一位纺织厂技工的儿子，但却刻苦努力、非常优秀。如果他考试得了A，父亲就会激励说：“有人得了A＋，对吧？”后来，艾弗斯特还兼职做克罗格公司的皮包销售人员，以支付自己在佐治亚州大学的读书费用。在一次帮一家会计师事务所审查可口可乐公司账簿后，艾弗斯特于1979年加入到了可口可乐公司。在公司里，他被认为是独来独往的工作狂。跟罗伯特・伍德拉夫一样，他没有孩子，一些人认为他已经把可口可乐公司看作是自己最喜爱的孩子。一位熟人评论说：“他的爱好就是工作。”在同艾弗斯特和董事会成员参加过庆祝宴会后，郭思达晚上9点打电话到艾弗斯特家里，结果只听到电话机自动应答声。原来，宴会结束后，艾弗斯特又回到公司，继续工作到深夜11点钟。
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但是，艾弗斯特很快就证明了自己不是那种内向、不善社交的人。事实上，他文雅的举止行为掩盖了自身好强、上进、追求激烈竞争的个性。1994年10月25日，在亚特兰大召开的饮料行业年会上，艾弗斯特第一次公开发表了题为“1994年全球饮料发展”的演讲。随着艾弗斯特迈步走上讲台，聚光灯渐渐地暗淡下来，咩咩的羊叫声从会场的扩音器中轻轻传出。背后屏幕上，惊恐的羊群不断地来回奔跑，而百事可乐、佳得乐以及其他竞争厂家的广告也在切换着播放。艾弗斯特在演讲中毫不留情地痛斥了其他软饮料厂家。他说：“羊只会舒适地彼此依靠着对方，它们唯一的本领就是利用自己的鼻子查看几英寸之外的情况。当有情况发生时，它们会大声呼喊着彼此，后退着互相依靠。”他说，最糟糕的是，它们很惊慌，它们打的是损人不利己的价格战。
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除此以外，艾弗斯特还表达了对贴牌软饮料的极端蔑视，他称它们为“寄生物”，主要依赖品牌软饮料为它们打广告。他说：“软饮料界的那些寄生物拒绝离开正常的组织器官，它们从来没有建立过自己的企业，从来没有开发过新产品或者包装样式，也从来没有回馈过社会。”他用进化论的观点说，它们的积极作用仅仅在于“有助于消灭那些瘦弱的羊群”。艾弗斯特说，贴牌寄生物们会在1994年渐渐地失去生存领地。他确信这种趋势会继续下去，他既不会当羊，也不会当寄生物，而是要当狼——高尚、独立、忠诚，生活在草原上，欢喜吃羊肉。艾弗斯特意味深长地问道：“这里哪些是软饮料狼？我希望你们现在就看到了一只。”
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可口可乐这位新主席告诉与会听众，如果他能够赢得他们的友谊固然非常好，但是这并不是他真正想要优先考虑的事情。他身体向前倾了倾说：“我真正想要的是你们的顾客和你们在全国范围内的货架，还有消费者对你们产品的喜爱。我想要潜在饮料销售增长所带来的各方面好处。”艾弗斯特以另外一个提问结束了他的生动演讲：“我希望扮演成一只羊、一个寄生物，还是一匹狼呢？在可口可乐公司，我们的回答是……”大厅里立即响起了可怕的狼嚎声。
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在公司内部的第一次演讲中，他引用了麦当劳奠基人雷・克罗克所说的话：“当你的竞争对手快要溺死的时候，你会做什么？给他一个软管并塞到他嘴里。”艾弗斯特从讲台下面抽出了一根橡胶软管，说道：“我已经有了软管。我想你们知道，我要用它做什么。”郭思达后来钦佩地说：“艾弗斯特拥有一名夜盗的勇气和胆量。”
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他的话确实是正确的。艾弗斯特实施了富有攻击性的营销闪电战，而不仅仅是依赖于广告宣传促进公司业务。可口可乐公司推出了改变瓶子外形的补充方案，针对大多数产品引入了新包装。像最初一样，公司在全球市场启动了样品品尝计划，派发免费饮料让消费者上钩，还前所未有地高姿态利用了体育赞助活动。
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为了同贴牌软饮料相抗争，可口可乐公司销售人员详细分析了每种饮料能够给店铺带来的收益，用实际例子说明了可口可乐产品确实能够给商家带来丰厚的利润收入。随后，公司主办了可口可乐餐饮研究论坛，向快餐供应商显示了自身的价值。一方面，小型、独立的瓶装厂努力在激烈的竞争中挣扎；而另一方面，以可口可乐企业为首的十大瓶装厂却占据了美国软饮料销售总量的90％。
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此时，可口可乐公司所面临的新时代威胁有所缓解。在销售量不好的情况下，斯纳普被桂格燕麦片公司收购，改变了饮料销量的分布状况。同时，可口可乐还利用一则广告对贴牌软饮料发动了强势进攻。该广告刻画的是一位男子正在试图仿制可口可乐。“无论他多么努力，”画外音缓缓响起，“最终得到的总是漏气的饮料。”1994年年底，可口可乐重新恢复了活力，并被《品牌周刊》杂志评为“本年度最佳营销者”，全球箱装饮料销量增长了10％。可口可乐公司股票也恢复了强劲势头，增长了15％，并在当年年底上升到了51.5美元，标准普尔500指数却下跌了2%。在公司年度报告中，一部分内容明显将矛头指向约翰・内夫和其他爱唱反调的人。郭思达愤怒地说：“我们绝不允许自己浪费时间去听那些怀疑者的话，或者理会他们几十年来一直玩世不恭的推理，因为他们认为我们绝不可能维持历史增长率。”
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数之不尽的机会
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公司已经正常运转起来了，似乎势不可当。1995年4月，新可口可乐失败已经过去10个年头了，而郭思达、艾弗斯特和齐曼的心情也慢慢好转，现在已经可以拿那次失误互相取笑对方了。郭思达模仿电视喜剧明星戴维・莱特曼的做法，列举了自己喜爱的并产生积极作用的“十大失误”，比如购买哥伦比亚影业公司、推出新可口可乐产品等等。现在已经能够承受过去轻率行为的他指出：“跟以往几十年相比，我们公司今天运转得最为良好。”被大家公认为是新可口可乐替罪羊的塞尔希奥・齐曼，因再次受到关注而感到满足。道格拉斯・艾弗斯特讽刺地说：“那些认为新可口可乐损害了自己事业的人，还没有看到新的曙光。”
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1995年的前6个月中，可口可乐公司在美国软饮料市场上获得了85％的增长，公司股票价格也超过了60美元。但郭思达仍希望，国内一些被忽略的地区以及世界各地的产品销量都能得到进一步的提升。他指出，加利福尼亚南部人均可口可乐销量就比匈牙利低。随后，一些非传统的地点，比如娱乐场、教堂、美甲沙龙、邮局等地方，也出现了大红可口可乐自动售货机。不再满足于仅仅是“买得到”，郭思达现在提倡“无处不在”。该计划的领头人由道格拉斯・艾弗斯特担任。在去罗马的一次旅行中，郭思达为这里的人均可口可乐消耗量最高而由衷地感到自豪。不过，艾弗斯特仍然发现好多地方没有可口可乐——国家公园、福特经销店、录像店以及空手道工作室。而这次旅行的录像“通往罗马之路”也引起了公司内部的轰动。
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《华尔街日报》评论说：“销售可口可乐不放过每一个角落，这使得艾弗斯特先生在公司里成为一颗明星。”整个可口可乐世界对他充满了敬仰之情。南非在按品牌对冷冻饮料销量进行排名时，由于其他饮料销量根本无法与冰镇可口可乐相比拟，所以冰镇可口可乐被排除在外。一家荷兰铁路公司还利用专门设计的自动售货机，在火车上提供冰镇可口可乐。为了表示自己对可口可乐的支持，克林顿总统和第一夫人希拉里・克林顿在1995年5月参观了莫斯科瓶装厂，并摆出痛饮可口可乐的姿势让摄影师们竞相拍照。在日本银座商业一条街上，公司安装了一个93英尺长、49英尺高的霓虹灯广告。
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可口可乐公司还为美国主题公园设计安装了“可口可乐冰镇地带”，它是一个由冷雾和一排排自动售货机组成的可控温凉亭。
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曾经可口可乐公司一直不希望运用铺天盖地的广告攻势来吸引孩子们的注意，但是现在这一策略也改变了，广告渗透到了学校中。一位公司发言人在1995年的公司内部时事通讯上写到：“公司的指导思想是，在年轻人中间建立品牌偏好要比以后改变成人的消费习惯容易得多，可口可乐公司一直付出巨大努力来关注世界教育市场。”随着政府对教育基金投入的减少，可口可乐公司认为这是一个接近青年消费者的难得机会。卡尔顿・柯蒂斯是可口可乐渗入学校全球计划的总指挥，他说：“这是一种投资方式——目的是建立他们终生的品牌和消费偏好。”在乌拉圭，每年有4万名学生成群结队地参观蒙得维的亚可口可乐瓶装厂。公司甚至还出版了一本盲文书，向那些失明儿童介绍神奇的可口可乐。在美国，为了得到校园里自动售货机的独家安装权，公司不仅投资了巨款，而且还签署了一份许可协议，支持在学校里举行可口可乐北极熊形象推广活动。
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忧心忡忡的佛蒙特州参议员帕特里克・莱希态度强硬地建议，在联邦学校实施营养午餐计划。对此，可口可乐公司不仅派出游说团游说议会反对该议案，而且还将大量的电子邮件寄给学校校长们，说明软饮料已通过了美国农业部的鉴定。国家软饮料协会的一位发言人也抗议说：“学生们每天饮用大量的水，而水本身根本没有任何营养价值。”在听证会上作证时，莱希控诉可口可乐公司官员拒绝提供事情真相，并严厉指责可口可乐广告是“误导行为”。“可口可乐公司好像更喜欢在幕后活动和推翻议案，而不是公开面对我和公众。”最终，一个无足轻重的议案通过了，要求联邦政府向州政府机构做出“示范”，禁止软饮料出现在小学校里。但是这一举措收效甚微。对那些松了一口气的学校主管来说，软饮料厂商的资助更具吸引力。同样，大学管理者也一样喜欢软饮料公司的资助。百事可乐公司用1500万美元换取了在宾夕法尼亚州为期10年的独家校园销售权后，可口可乐公司也不甘示弱，为获得在明尼苏达州立大学的独家经营权而付出了更高昂的成本。随后的学校还有罗格斯大学、得克萨斯农工大学等等。
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在全球范围内，可口可乐公司向新认定的“稳定瓶装厂”注入了大量资金，以实施可口可乐全球战略。他们别无选择，因为可口可乐公司拥有大部分股份。道格拉斯・艾弗斯特向世人证明了他是有野心的，幸存下来的这些独立瓶装厂只能在自己的送货车上运送可口可乐产品。一次艾弗斯特视察越南，当地的管理者告诉他，产品无法满足当地消费者的需求。他马上打电话联系，发现新加坡港停放着一艘拥有瓶装生产线的轮船，于是马上将其调运到河内。艾弗斯特因其固执但又不失公平而声望极高。一位助手评论说：“他在每件事情上都追根究底。”一位饮料行业分析家补充说：“他可能是我见过的最能胜任饮料行业总裁职位的人。”
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根据市场增值公式（市场增加值＝资产市值－累计资本投入），1995年9月的《财富》杂志把可口可乐公司称为“创造财富的新冠军”。《财富》记者总结说：“世界上最有价值的产品是糖水，或者说至少是它的一种特殊形式——被称为可口可乐的饮料。”为了维持当前这种态势，公司提供了5500万美元的奖励，用于第二届“红色激情夏季”的促销活动，又提供了另外15亿美元用于零售折扣。“发现号”航天飞机也携带着一台被称为“流体类生物处理机器”的特制移动式冷饮机飞向了太空。根据美国国家航空航天局的解释，这样做的目的是要“在失重的情况下研究冷饮机的工作情况”。为了增加饮料供应，可口可乐公司购买了伯克沙士啤酒，这是一个历史悠久、深受欢迎、形象时髦的啤酒品牌。可口可乐美国公司总裁杰克・斯塔尔有些傲慢自大地宣称，公司计划在2000年底占据美国饮料市场的50％——这是一个有点夸张的目标，因为当时公司产品占有率仅仅为42％。
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1995年年底，郭思达表现得异常欣喜若狂。可口可乐公司股票已经上扬至每股74.25美元，一年内增加了44％。而公司在全球的箱装饮料销量也同样增加了8％。在美国，每年人均消耗的公司产品数量达到了343瓶——无论男女老少，几乎每人每天一瓶。正如郭思达评论的那样，公司年度报告中用了一个无穷大符号来表示“事实上我们拥有数之不尽的增长机会”。尽管在一些主要地区，比如墨西哥、日本和阿根廷，存在一些经济问题，但其他市场都拥有这种无限的发展机会。在可口可乐公司的一本出版物中，郭思达认为，人体每天至少需要64盎司的液体。他悲哀地说：“而目前我们的饮料还没有达到2盎司。”当然，他的目标是，确保地球上每人每天喝64盎司的可口可乐，或者相同数量的公司其他饮品。
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随着可口可乐公司80％的利润来源于海外市场销售，郭思达正式公开表示，要通过重组公司管理结构来实现企业的全球化战略。可口可乐公司之前是由两个主要部门构成的——“北美部”和“国际部”。现在，他决定将公司划分为5个部门，而北美部仅仅是其中的一个。他写到：“我们不仅认为我们的企业是全球性的，而且要用这种方式去管理它……我们明白，公司的事业将无限发展，而我们自己则是发展过程中的关键力量。”
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可口可乐奥运会
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