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1996年：胜利之年
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因为郭思达和艾弗斯特忙于庆祝活动，所以并不担忧上述批评和抱怨。奥运会结束后10天，郭思达在亚特兰大公司总部会见了奥斯瓦尔多・希斯内罗斯和古斯塔沃・希斯内罗斯，就同庞大的委内瑞拉瓶装家族企业组建合资企业一事共同签署了一份合同。投入了5亿美元，可口可乐公司拥有了委内瑞拉瓶装厂50％的产权，而那里曾经一直是百事可乐公司的天下呀！如今这出乎意料的一击严重挫败了百事可乐公司的骄傲，况且百事可乐公司新CEO罗杰・恩里科竟然还是奥斯瓦尔多・希斯内罗斯的私人朋友。恩里科愤恨不平地说：“奥斯瓦尔多卷走了他30％的资产。”近年来，由于百事可乐公司对委内瑞拉瓶装厂疏于管理，这才使得可口可乐公司有机可乘。道格拉斯・艾弗斯特一直采取非常机密的方式在酒店、飞机修理厂等场所同希斯内罗斯方面的人员进行谈判磋商。双方合同一签署，一架装有几千瓶可口可乐的727喷气式飞机就从墨西哥飞往了委内瑞拉首都加拉加斯。随即，那里的工作人员加班加点将2500辆运输车重新粉饰成了带有可口可乐标志的送货车。仅仅一个晚上，百事可乐就从委内瑞拉消失了。
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不到两周以后，郭思达又宣布在另外一个百事可乐长期统治的市场——俄罗斯——取得了胜利。1994年，百事可乐公司还占据俄罗斯市场60％的份额，而现在，可口可乐处于了领先地位。1985年新可口可乐失败后，罗杰・恩里科曾写下了一本《百事称王》的书。郭思达几年后暴躁地说：“如果他认为我们公司犹豫不决的话，我们坚决对百事可乐公司予以反击。”现在，他确实是这样做的。《财富》杂志加冕可口可乐公司CEO为软饮料业的最高领导者。1996年3月，《财富》杂志封面上刊登了郭思达的特写，他双臂合拢，高坐在巨型可口可乐瓶上，好像可口可乐公司已经处于美国最杰出公司排行榜的首位了。1996年10月，杂志封面的标题这样写到：“百事可乐公司CEO恩里科被可口可乐公司压制。”相应地，恩里科的特写是——忧郁的他掉进了另外一个巨型可口可乐瓶子里，不能自已。
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确实，罗杰・恩里科有很多担忧和顾虑。51岁的恩里科曾经使自己领导过的三个部门重振雄风——首先是软饮料，之后是零食部，最后又是快餐连锁店——不过现在他面临着有史以来最大的挑战。他在总裁韦恩・卡洛韦因前列腺癌辞职后，不情愿地接任了百事可乐公司CEO的职位。恩里科是在这个全球软饮料巨头不景气的情况下临危受命的。
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在百事可乐公司总裁克里斯・辛克莱的强硬管理下，公司三年内主要在拉丁美洲地区投入了30亿美元，全部用于野心勃勃的扩张计划。1994年，辛克莱自豪地说：“如果可口可乐公司增长8％，那我们就会增长10％或者12％。”在墨西哥，随着比索的贬值，公司采用一次性不可回收瓶子包装产品的努力也落空了。不过，辛克莱将自己最大的期望寄托在阿根廷布宜诺斯艾利斯超级瓶装厂（以下简称贝沙）上，这是由前可口可乐公司员工查尔斯・比奇管理的。运用借贷资金，该厂迅速扩张到了巴西、智利和乌拉圭。
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对此，可口可乐公司予以了反击，他们在市场开拓和冷饮设备上投入了大量精力，特别是将百事可乐封锁在了高利润的小型零售市场之外。另外，郭思达还成功游说阿根廷总统卡洛斯・梅内姆，将可口可乐公司的税收从24％降低到了4％。结果，贝沙在非可乐饮料市场上获得的大部分盈利只不过和可口可乐公司减少的税收相当。1996年上半年，开工率只有三分之一的贝沙亏损了3亿美元。比奇和辛克莱离职后，恩里科接着任命沉着老练的克雷格・韦瑟鲁普为百事可乐公司新任总裁。实际上，韦瑟鲁普放弃了可口可乐一直占有主导地位的德国、日本和南非市场，宣称将目标定位在新兴的印度、中国和东欧市场。“我们需要实际一些。”他说。1996年，百事可乐在全球亏损2.64亿美元。郭思达高兴地宣布，可口可乐在可乐战争中胜出，并解释说他已经丢弃了百事可乐公司的相关文件。他不屑地说道：“因为他们已经变得无足轻重，我再也不需要密切关注他们了。”
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1996年年底，可口可乐公司销售量占据了海外软饮料市场的一半以上。五月份，公司股票按2∶1进行拆分，每股价格攀升到53美元，年度总收益率达到43％。郭思达在年度报告中写到：“如果你是在两年前投资我们公司的话，那么你的投资现在已翻了两倍多。”公司的全球年度箱装饮料销量也增加了8％，其中在美国本土市场增加了6％。在公司回购股票和CCE收购法国、比利时、英国瓶装厂的推动下，公司股票每股收益率增加了19％。CCE现在已经是美国一家庞大的支柱性瓶装厂，它于1996年迁往了西欧。
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郭思达说：“世界上最有价值的企业之一即将要庆祝它的111岁生日，这听起来似乎有些不合时宜，事实上我们才刚刚起步。”刚过65岁的郭思达清晰地感觉到，他自己也仅仅是刚刚开始。“只要我有兴趣，并且对公司有价值的话”，他打算继续担任CEO。在公司年度会议上，一位股东兴冲冲地来到他的面前，滔滔不绝地称赞说：“您应该像教皇一样永不退休。”接下来的几个月里，兴高采烈的郭思达不断向人们重复着这一轶事。他想要成为另一个罗伯特・伍德拉夫，成为可口可乐公司伟大的CEO，在未来几年内继续推动公司前进。就像伍德拉夫一样，郭思达如此钟爱可口可乐公司，以至于将公司的销售记录视为人类进步的巅峰。郭思达唱诗般地吟诵道：“10亿个小时之前，地球上出现了人类；10亿分钟之前，世界上诞生了基督教；10亿秒钟之前，披斗士彻底改变了音乐的定义；昨天早晨到现在，我们可以生产出10亿瓶可口可乐。”不过，现在最重要的问题是：“我们必须做点什么，才能使从今天早晨到现在这段时间就能制造出10亿瓶可口可乐呢？”正如他自己评论的那样：“为可口可乐公司工作是一种使命感。它不是一种生活方式，而是一种信仰。”
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巅峰之亡
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接下来的一年里，势不可挡的可口可乐公司仍旧继续前进。1997年1月，公司发起了“开盖有奖”的促销活动，活动由体验式营销倡导者迪尔・德里斯科尔精心部署。如果消费者购买的经典可口可乐有红色标志的话就表示中奖，中奖者可以获得T恤、照相机、优惠券或者地中海俱乐部度假游等奖励，获奖量为20万份。活动促使了大量人群涌向商店、电影院和附近的居民区。这次促销活动还表明，可口可乐公司将用全年的时间来扩大可口可乐的市场空间。夏季来临之际，公司还在选定的12瓶装经典可口可乐和樱桃可乐箱中放入了50万张价值在20～100美元之间的银行储值卡。
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在超级碗杯比赛期间，可口可乐公司设置了可口可乐红色地带，在这里，球迷们可以一边参与互动的虚拟橄榄球游戏，一边享受着哈雷摩托车“车尾野餐会”所提供的可口可乐饮料。一名幸运的球迷还赢取了超级碗杯的终身门票。如同可口可乐奥林匹克城一样，这种交互式市场营销手段可以让球迷们参与进来，突破了原先仅限于到处展示可口可乐标识的营销方式。在可口可乐公司的压制下，百事可乐公司只能以昂贵的代价获得西雅图水手队和洛杉矶湖人队等少数几支队伍的独家饮料赞助权（可口可乐公司则获得了28支联赛棒球队中24支队伍的赞助权，其他体育赛事中也大多如此）。与此同时，可口可乐公司还对外开放了两处游乐园：一处是可口可乐天空地带，它坐落在亚特兰大勇士队的主场，特纳球场；另一处是怪物厅（Monster Refreshment），它坐落在波士顿芬维公园内。两者外部一模一样，都是由三个25英尺高的可口可乐汽水瓶组成的。负责体育运动市场营销的史蒂夫・库宁说道：“五年前我们刚开始进入这个市场，而现在，我们成了球迷们的朋友，我们很愉快，而且我们赢了。”
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在同样思想的指导下，可口可乐公司在拉斯维加斯新开了一家商场兼博物馆，它最引人注目的是那部高达100英尺的可口可乐瓶状玻璃观光电梯。这家商场所有的东西都与可口可乐相关，收银员们坐在巨大的可乐瓶盖里面，汗衫堆在大型的6瓶装可口可乐包装箱内，试衣间则被装饰成古老的冷饮玻璃瓶状。还有一只用玻璃纤维制作的8英尺高的可口可乐北极熊隐约闪烁在顾客面前。可口可乐公司雇用了盖璞公司以前的高级管理者克里斯・兰宁负责新的零售部门。他说：“我们通过他们对可口可乐的特殊记忆来找出最能亲近顾客的购物理念。”在拉斯维加斯的可口可乐世界，数字艺术家达纳・阿尔奇利根据他在讲故事剧场里的工作经历，创作了实时互动的故事场景，展示了令人感伤而又妙趣横生的可口可乐故事。令人难以置信的是，当公司请求参观者讲述他们与可口可乐的故事时，仅仅头三个星期内就有超过1800人响应。
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可口可乐公司还通过开发新产品来向前发展。在没有正式通过市场测试的情况下，可口可乐公司就推出了Surge，这是一种与百事可乐公司的产品激浪相对应的、令人高度兴奋的柑橘类饮料。在超级碗杯赛事期间推出的第一则Surge广告刻画了一名十几岁的少年将一罐大浪放到山上一座高大的建筑物基座上，然后尖叫道“大浪（Surge）”。随后，一群疯狂的年轻人沿着泥泞的山路去争夺这瓶绿色的碳酸饮料。“慰藉匆忙的一代”是这种全新上市饮料的口号。为了打开市场，可口可乐公司向高中生们赠送了数百万瓶免费饮料，并计划投入5000万美元用于市场营销。Surge的市场定位模仿了百事可乐的“年轻花花公子”，即那些喜欢追赶潮流的年轻人在激浪的刺激下从事空中冲浪和街道滑雪运动。Surge的名称和市场定位恰恰和美乐耶乐相反，后者正是可口可乐公司弱势之所在。不久之后，可口可乐公司又引入了Citra，一种黄色无咖啡因的柚子汁软饮料，以便与吉百利史威士的同类产品Squirt对抗。同一时间，随着“服从你的渴望”活动和互动节目“雪碧游乐场”在各个州、市的展开，雪碧超越了激浪、紫色胡椒饮和轻怡百事，成为排在经典可口可乐、百事可乐以及健怡可乐之后位居全美第四的软饮料品牌。在茶饮料市场，可口可乐公司的冰茶也超越了斯纳普（由于亏损，桂格燕麦公司已经将其转卖），成为位列百事可乐公司的立顿之后排名第二的品牌。接下来，公司还试销了长期搁置的新型罐装包装，一种由高密度生产工艺加工而成的带有棱纹的铝制容器。消费者不仅认为这种新型罐装容器外表好看、手感好，而且感觉装在里面的可乐口味也更好。在海外市场，可口可乐公司在拉丁美洲和欧洲市场经过一段疲软期后终于有了转机。在俄罗斯，现在可口可乐和百事可乐的产品销售比是2∶1。不仅如此，可口可乐公司还将在1997年年底之前在俄罗斯市场追加1亿美元的投资。可口可乐公司还对外宣布，要在南非、津巴布韦以及坦桑尼亚进行总计3.6亿美元的投资。可口可乐公司会继续大幅收购或者转让瓶装公司——1997年上半年已经宣布或者完成的并购金额为70亿美元——以建立一个更加健壮的核心瓶装业务系统，并逐渐对这个系统实施控制。
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连续两年，《财富》杂志都授予可口可乐公司最“令人钦佩的美国企业”称号。3月，当公司股票价格飙升至60美元后，一些金融分析家开始不止一次地迁怒于郭思达，声称如果市盈率高达37％，伴随着的必然是恶性通货膨胀。财经杂志《巴伦》的艾伦・埃布尔森评论说：“无论如何，可口可乐公司都将继续增长，甚至将来每年会以18％的速度高速增长。”著名的分析家约翰・博格尔也同意这一观点。果然，公司股票继续攀升，六月份几乎接近72美元。共同基金管理者约翰・内夫曾在1994年对可乐公司股票回落（随着事件逐渐被人知晓，该判断后来被证明是错误的）表示过轻视，现在则再一次警示说，股票回落随时都会发生。由于一直对金融媒体采取粗暴态度，因此对新闻记者而言，郭思达比以往更加令人捉摸不透了。亚特兰大《商业周刊》主编戴维・格雷辛想要为他写一本传记，他勉强同意与其合作。后来，因职业作家拒绝由郭思达控制写作内容，这位CEO马上就放弃了此次合作，而可口可乐公司也再没有人回复格雷辛的电话了。
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尽管如此，郭思达已在认真地思考过去了。在事业的巅峰，他的话语听起来比通常更加富有哲学性。一名年轻的仰慕者问道：“平时你的工作是怎么样的？”郭思达回答说：“有些时候，我希望我像你，工作并不容易。你一天要工作24个小时，而且你没有太多的休假时间。”随后他又愉快地说：“不过，工作中我有很多乐趣，而且我还很感激能够拥有这么一个能够令我如此快乐的职位！”尽管多数时间仍然待在公司内，但他已经开始关注社区和世界各地的情况了。他对当前亚特兰大市区现状感到担忧，于是警告说，城市不应该在奥林匹克到来之时堕落为“集体睡眠状态”，“一座伟大的城市不能拥有一个空洞的中心”。于是，他投入3800万美元成立了郭思达基金会，准备成为一名伍德拉夫式的慈善家。而且他还非常敬仰卡迪纳尔・伯纳丁强烈要求社会公平的精神。
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不过，郭思达仍然恪守着一条基本信条：“任何一家企业的使命都是为所有者创造价值。”教堂能够满足精神需要，政府能够满足公民需要，慈善能够满足社会需要。“企业在扮演好自己角色的同时，应该将生命力全部贡献给整个经济体系，不仅仅是生产产品和提供服务，也应该缴纳税收、发放薪金和参与社会慈善事业。”他说，他不仅享受到了自身对公司影响所带来的“精神回报”，而且也享受到了自身对整个社会影响所带来的“精神享受”。郭思达解释说：“我在东欧时看到，那些有了第一份真正的工作而且不久就将得到回报的人们，向我表达了强烈的感激之情。不过，他们真正应该感激的是可口可乐公司。”他赞同严谨的自由主义哲学。“令我困惑不解的是，当其他国家正在要求政府部门最终扮演好自己的适当角色的时候，许多美国人却想要我们的政府‘稳固’我们的经济或者保护我们的工作。”
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郭思达认为，提升公司股价要比向慈善基金大肆捐助有用得多。仅仅一年的时间，公司就为那些持有可口可乐公司股票的非营利组织赚取了将近30亿美元的额外财富。但是，他也强调说，那些所得并不是以牺牲雇员的利益为代价换取的。他对当前企业“缩减规模”或“裁员”的趋势表示悲哀，上千名本地雇员在这次浪潮中被一些公司解雇了。“我反对不惜任何代价获取利润”，如此短视的决策必将伤害企业赖以生存的舆论环境。郭思达强调说：“我们不可能在一个病态的社会中长期、健康地发展下去。”他称赞了最近出版的一本由神学家迈克尔・诺瓦克所著的畅销书《企业是一种使命》。
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作为使命的一部分，郭思达毅然决定同那些有助于销售公司产品的非营利组织建立战略联盟关系。1997年，在美国儿童群益会召开的年会上演讲时，这位CEO阐述了他对“战略性慈善事业”的看法。通过这个项目的实施，瓶装商们将在全国范围内投放自动售货机，帮助开展零售业务和处理美国儿童群益会的特殊事务。在未来10年内，可口可乐公司将帮助美国儿童群益会筹集6000万美元的活动资金。当然，可口可乐公司在向非营利组织提供部分利润的同时，其本身也在赚钱，这也是接近年轻消费者的独特途径。未来几年内，可口可乐公司还将把这一“战略性慈善事业”推广到那些经费不足的中学，以反馈部分利润的形式获得在这些教育机构安装自动售货机的机会。
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郭思达对他这份工作的热情和奉献精神显然不会随着年龄的增长和时间的流逝而衰减。1997年，他担任可口可乐公司CEO已经有16个年头了，这创造了一个难以置信的纪录。一位分析家说道：“哦，上帝！想想他为股东们所做的一切，你应该让他担任一辈子的CEO。”然而，郭思达并没有满足于此。他引用祖父的一句格言说：“成功是一种过程，而不是目的。”显然，他还没有做好结束寻求成功这一过程的准备。为了公司业务，他还是坐着飞机在全世界飞来飞去。当有人问及谁会是公司CEO继任者时，郭思达没有特别强调是道格拉斯・艾弗斯特。他这样回答说：“他必须精力充沛、聪明、诚实，有一点好奇，同时具备创新思维、果断、决心和个性魅力。”他还表示自己不具备最后一点，即个人魅力，而在这点上唐・基奥一直是他羡慕的对象。1997年春，在一次晚餐后品茶时，坐落于亚特兰大市的家得宝公司主席伯纳德・马库斯向郭思达吐露了心声——他们俩都是各自公司的灵魂人物，而且永远都会是。即使马库斯的评论让郭思达感到十分高兴，但那天晚上他仍然指出，他比马库斯年轻两岁。
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1997年8月，郭思达飞往蒙特卡洛，与可口可乐公司全球最大的50家瓶装商开会，会后还增加了一天的旅行，去了一趟西班牙老家。当他返回亚特兰大后，就再也没有从这次旅途劳顿中恢复过来。9月2日，在同摩根士丹利公司的分析家安德鲁・康韦共聚午餐时，郭思达向他保证，未来几年内公司产品全球销量将以每年7％的速度持续增长。在后来的闲聊中，他也承认说：“安德鲁，我感到有一点疲惫，还没有从旅行中完全恢复过来。”四天后，郭思达在埃默里大学附属医院作了身体检查，医生发现他的肺部长了一块肿瘤。郭思达还是十几岁时在古巴就是一位重度吸烟者，现在不幸患上了肺癌。
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待在这家医院伍德拉夫专用病房（罗伯特・伍德拉夫曾在这里度过了他的最后时光）的两个星期里，郭思达仍然经常查看可口可乐公司的股票价格。股票价格在六月份达到最高点后开始下滑。除此以外，他还和公司高级主管们一起讨论财务状况和全球战略。隔壁房间的两部传真机负责将世界各地的报告传送到病房里。
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可惜肺癌发现时已经太迟了。医生们只能尽他们最后的努力，对郭思达采用大剂量的放射性药物和化学治疗。之后，他被送回了家。在家里，他收到了一张2000名员工共同签名的祝福卡片。他要求说：“让我身边这些天才医生和家人们去操心吧！你们，我的可口可乐家庭成员们，只需惦记着可口可乐公司就行了。”意志坚强的郭思达平静地面对着死亡。每当医生和护士问他感觉如何时，他总是回答说：“好极了！”
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与郭思达结婚已经44年的妻子奥尔吉塔始终守候在他的身边。他的三个孩子也经常回来看望他。奥尔加就居住在亚特兰大；罗伯托是罗约拉大学的神学教授，是从芝加哥赶过来的；哈维尔现在是宝洁公司的一名员工，也是从巴西飞过来的。郭思达对细节的敏感能力从未减弱。奥尔吉塔替他大声朗读一封信件时，试图跳过信件最后的幽默部分。她丈夫严厉地说：“不要糊弄我，现在从头开始吧！”
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可能由于过量放射治疗和化疗对免疫系统造成了损害，郭思达出现了喉咙感染和发烧症状，10月7日又重新回到了医院。10月16日，17年来可口可乐公司董事会第一次在郭思达缺席时举行。第二天晚上，郭思达要求最后一次和妻子奥尔吉塔交流。午夜之后，即1997年10月18日，星期六，郭思达在妻子的怀抱中去世，而这一天距他65岁的生日只有一个月的时间。
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