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虽然如此，艾弗斯特在1997年仍有几处表现令人满意。就在圣诞节前夕，他做出了自CEO任职以来的最大一次动作，宣布以8.4亿美元的价格收购Fizzy——橘汁气泡型法国汽水饮料。由于CCE已经拥有了法国可口可乐的瓶装生产线，所以，这次收购如果获得执法机构批准的话，将会进一步捍卫和巩固可口可乐公司在法国的利益。尽管1997年金融危机在泰国突然爆发并随即席卷整个亚洲大陆，“亚洲奇迹”演变为“亚洲流感”，但是艾弗斯特和财务总监詹姆斯・切斯纳特仍然使分析家们相信，这场危机是一次机会，可口可乐公司可以趁机以低价收购亚洲瓶装商。艾弗斯特还将此次亚洲金融危机视为1994年墨西哥货币危机的重现——在那次危机中，可口可乐公司继续投资，从而导致市场占有率提高了10%。
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1997年可口可乐公司股票价格全年提高了27％，最后稳定在67美元。全球箱装产品销量提高了9％，每股收益率达19％，正好实现了可口可乐公司管理层10年前做出的承诺。在年度报表中，艾弗斯特承认，由于美元升值，1998年可口可乐公司可能面临着一场巨大的挑战，但是“随着时间的流逝，我们将逐渐通过财务管理透明化来消除币值波动所带来的负面影响”。他再次重申了公司的目标，并明确表示：“公司已经做好了比之前任何时候都更加充分的前进准备。”
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他是正确的，这个全球分布最广泛的巨头公司在面对源自亚洲的全球性危机时已经做好了准备。在印度尼西亚，1998年1月，当地币值呈自由落体运动，失业率飙升，可口可乐销量直线下降。艾弗斯特要求管理人员进行反击，而不是“简单地盘膝而坐，以求安全度过暴风雨时期”。他提醒管理人员，“我们正在进行长期投资和学习应付任何不确定性的能力”。可口可乐亚洲公司的管理人员为适应新形势，修改了他们原先精心制定的年度营销计划，建立了迎合街道销售的“市场直销小组”，以尽可能便宜和快捷的方式向零售商提供产品。经过艰辛的营销努力、促销活动以及新冷饮设备的投入，1998年上半年，可口可乐的销量得以稳住。7月中旬，可口可乐公司的股票价格冲高到89美元。
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不久，金融危机几乎席卷了除美国之外的所有国家，全球经济跌入了低谷。专家们开始说，全球性的经济危机爆发了。经济界权威人士保罗・沃尔克指出：“刚开始，泰国的金融危机就好比是雷达屏幕上的一个点，不知怎么就转变成了一种经济传染病似的东西，特别是在俄罗斯和巴西。”“对冲基金之王”乔治・索罗斯也沮丧地声称：“全球资本体系瓦解了。”第三季度，可口可乐公司净收入下降了12％。到那时，即使存在外汇兑换损益问题，可口可乐公司仍有能力通过巧妙运用对冲基金，将所受影响最小化，而产品销量增长则持续不变。但现在，随着大多数外国货币的汇率下跌，有效的对冲措施也不可能扭转形势了。第四季度公司箱装产品总销售额仅增长了3％，而不是通常情况下的7％。随着经济崩溃、雅加达骚乱以及苏哈托下台，印度尼西亚变成了一座废墟。
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俄罗斯政局不稳定的消息传出后，美林公司降低了对可口可乐公司股票的评级。但是八月份，卢布大幅度贬值，可口可乐公司一位管理人员却说：“我们正进行着我们的（俄罗斯）计划，我们没有退路可言。”实际上，自1994年四月份以来，可口可乐公司在俄罗斯已经耗资7.5亿美元，建立了12家工厂，其中部分开工率已达设计容量的一半左右。在货币贬值之前，一位英国瓶装商已同意将其俄罗斯的瓶装业务以1.87亿美元的价格出售给可口可乐公司。令人高兴的是，两个月后，该笔交易仅以0.87亿美元成交。
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随着全球经济环境的不断恶化，可口可乐公司的计划也在不断地改变。一位分析人士这样抱怨道：“原定目标也一再被降低，就像是在接受水刑一样痛苦。”在拉丁美洲，第三季度巴西的产品销量只增加了1%；在日本则保持不变；而在德国，受恶劣天气情况以及瓶装商重组问题的困扰，可口可乐公司的产品销量下降了9％。由于在全世界近200个国家和地区开展了业务，可口可乐公司一向被视为一块安全宝地。但是在1998年全球性的经济危机面前，公司的业务也没有逃脱厄运，而是全线下滑。艾弗斯特试图以“即使在最坏情况下人们也会口渴，从而购买饮料”来说服分析人士，但《华尔街日报》的记者却评论说：“有些国家的经济状况非常糟糕，以至于当地人民无钱购买面包，更何况是饮料。”随即，可口可乐公司股票大跌，最后甚至暂时停盘。
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道格拉斯・艾弗斯特表面上依然非常镇定。当年在亚马孙河上漂流时，导游意外地将一条鳄鱼抛到了他的小船上，但他也是一样的镇静。艾弗斯特向全世界可口可乐公司神情沮丧的管理人员提出忠告，建议他们不要取消圣诞节晚会，因为这样做会向公众传递错误的信息。他说：“让我们利用这一切。”同时督促管理人员在经济危机中寻求机会。一位女记者观察后，认为艾弗斯特的身体姿势和走路步伐会令人想起笨拙的北极熊，他总是流露出“过分的自信”。他坚持这样的观点：可口可乐公司的管理人员应设定具体、明确的目标。他说：“问题不是我们是否能够完成目标，而在于什么时候完成。”
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1998年结束时，这些目标成了海市蜃楼。12月11日，当艾弗斯特突然提前几个钟头才通知安全分析师开会时，大家都在纳闷，他是否要宣布一场新灾难的来临。实际上，艾弗斯特只是宣布，由于货币贬值、营销开支增加以及全球经济的持续恶化，公司在第四季度的表现比他几个星期前估计的还要糟糕。在这次会议上，艾弗斯特仍然强调了可口可乐公司要继续成为全球可乐饮料霸主的决心。同时他还宣布，可口可乐公司将斥资18.5亿美元购买吉百利史威士公司在海外的多数软饮料产品。但这次收购将不包括吉百利在美国、法国和南非的产品。收购消息公布后，可口可乐公司股票立即暴跌了5％，成为当天表现最差的道琼斯股票。会议期间，冷静的艾弗斯特也承认俄罗斯市场“一团糟”。公司对吉百利产品的收购并未震惊全球，公司也无法保证相关国家的执法部门会同意这项收购买卖。毕竟，去年收购Fizzy的行动最后就是受阻于法国政府。
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经过一年的大起大落，1998年年底可口可乐公司股票价格恰好是年初的67美元。虽然这一年的营业收入才下降了1%，但纯收入却下降了14％。由于大多数瓶装业务合并已在1997年完成，所以可口可乐公司不再能够依靠转售瓶装厂来提高每股收益，相反，这一年股票每股收益下降了13％。尽管如此，即使是在最糟糕的第四季度，可口可乐公司全球箱装产品销量仍然增加了6％，只比原定目标7％稍低一点。
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百事可乐卷土重来
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对可口可乐公司而言，在罗杰・恩里科领导下百事可乐的卷土重来使情况变得更糟。1997年10月，恩里科将百事可乐公司旗下的餐饮企业塔可钟、肯德基以及必胜客等剥离出来，成立了百胜餐饮集团，这样百事可乐就可以专注于发展软饮料和小吃食品了。虽然此时可口可乐冷饮销售员还可以通过责问快餐连锁商“为什么要从竞争对手那里进货”来阻挠百事可乐产品的销售，但很快，百事可乐公司就和缤美竟比萨店、滚石餐厅、好莱坞星球餐厅以及华纳兄弟剧场等进行了大笔交易。尽管如此，在当时的美国，可口可乐仍占据了65％的软饮料冷饮市场，而百事可乐的市场份额仅为22％。与此同时，可口可乐公司通过扩大销售渠道、加强与汉堡王和温迪酒吧的长期合作来反击对手的进攻。
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由于业务拓展受到阻挠，百事可乐公司于1998年起诉可口可乐公司。据起诉书宣称，可口可乐公司威胁餐饮业分销商说，如果他们要同时销售百事可乐的话，就停止向其供应货源，但这种做法违反了《谢尔曼反托拉斯法》的规定。可口可乐公司坦诚地承认了自己放弃销售百事可乐的分销商。实际上，可口可乐公司的合同中就明确规定，销售百事可乐的行为与公司利益相冲突。可口可乐公司也声称，它的主要竞争对手可以直接向消费者销售汽水，而自己的分销商则是“可口可乐公司本身的扩展部分”。看来，这桩复杂的官司很可能在未来几年内都无法解决。
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1998年百事可乐公司在庆祝创立100周年的同时，也在积极寻找新的软饮料产品。当安赛蜜——商业名称为Sunett，一种保存期比阿斯巴甜更长的无糖甜味剂——被美国食品药品管理局审查通过时，百事可乐就推出了一种新的只含1卡路里热量的减肥饮料——Pepsi One。百事可乐公司的产品激浪仍占据着大部分的年轻人市场，而可口可乐公司生产的Surge产品并没有引起巨大的冲击波，根本无法动摇其统治地位。为了对抗可口可乐公司非常成功的产品雪碧，百事可乐公司引入了它自己的碳酸柠檬饮料Storm。最后，百事可乐公司还以33亿美元收购了纯果乐，创立了在市场上受欢迎的自主橙汁品牌，从而与可口可乐公司的果粒橙相抗衡。
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百事可乐公司的产品推广活动比任何人想象的还要成功，产品在超市的销售份额急速上升了6％，不过百事可乐公司仍在迎头追赶。虽然可口可乐公司在大多数球类赛事中都是唯一的饮料提供商，但1997年百事可乐公司还是凭借5000万美元成为美国棒球联合会为期五年的官方赞助商。在希叶体育馆，百事可乐公司的服务人员使用肩扛发射器，将印有百事可乐标记的T恤送到了体育馆的顶层看台。
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在海外，百事可乐公司将目光集中在了那些有机会的市场上，同巴西最大的啤酒制造商博浪公司建立了联盟，还在挪威签署了一份特许瓶装协议。在委内瑞拉、俄罗斯、希腊、印度和中国等其他国家和地区，百事可乐公司也建立了新的瓶装厂。从1996年巨额的国际赤字中走出来以后，百事可乐公司第二年即以1700万美元的营业收入扭亏为盈。当可口可乐公司在重返印度的道路上犹豫不前时，百事可乐公司已在那里昂首阔步地前进了。在委内瑞拉，紧跟着希斯内罗斯转向可口可乐之后，百事可乐公司就开始采取了大力反攻，不仅同本地瓶装商极地公司进行合作，而且还进行大幅折扣和广告轰炸活动，并投入了大量的冷饮设备。可口可乐公司在委内瑞拉的市场占有率一度由81％下跌至70％。
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在国内一线市场上，营销总监布鲁伯・斯威特在瓶装商对百事可乐公司广告效率低、市场占有率低的一片抱怨声中辞去了自己的职务。20世纪90年代，百事可乐的广告以及标语均被视为缺乏特色和说服力。“不得不要”让人觉得购买碳酸饮料是因为上瘾。“年轻、快乐，就喝百事可乐”，听起来就像是20世纪50年代古老广告词的回归，而“百事可乐，独一无二”又相对缺乏活力。1997年采用的“下一新生代”是对“X一代”玩的文字游戏，广告主要针对那些耳朵、鼻子和眼皮上多处穿孔的年轻一代，却疏远了年龄较大的消费群体。1999年，由百事可乐公司老雇员艾伦・波塔什推荐的新任营销主管道恩・赫德森引入了“可乐趣事”广告片，片中展现的是一个天使般的纯真小女孩，在被赠予一瓶可口可乐而不是百事可乐后，变得十分令人讨厌，她的声音突然低沉得像个男人。这个广告非常有趣，吸引了大量的观众。
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在多年忽视高利润的自动售货机市场后，百事可乐公司开始大量投放冷饮设备，两年内设备投放量增加了240％。在商场中，罗杰・恩里科还强调百事可乐、菲多利和纯果乐三种产品之间的搭配销售，每年三者的超市销量总计会达到110亿美元。继可口可乐公司之后，百事可乐公司也将所属的瓶装商剥离出来，成立了对外公开运营的百事可乐瓶装集团公司，同时还促进其他瓶装商之间的合并。百事可乐公司1998年年度报告的封面上画了一行公司的产品，领头的是一只小鸭子。在报告中，恩里科这样告诉股东们：“你想要鸭子变成一排吗？那就立即在它们背后投入支持资金吧。”看起来，这是百事可乐公司正在做的事情。
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可口可乐公司的艰难征途
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尽管百事可乐再次活跃起来，但在海外市场上，可口可乐仍以3.6∶1的优势远超百事可乐。对可口可乐公司而言，虽然需要创造一个奇迹才能使2001年美国本土的市场份额达到50％，但1999年可口可乐国内市场份额已达45％，而百事可乐却只有31％。尽管全球经济衰退使可口可乐公司这台庞大的红色机器减缓了发展速度，但长期来看它是不会停止运行的。在道格拉斯・艾弗斯特的领导下，它确实更像一台机器了。正如《财富》记者贝特赛・莫里斯所说，艾弗斯特是21世纪的模范CEO，“他对数据和人员的管理方式是前信息时代的总裁们不曾做过的或者不可能做到的”。也正是他推动了无限通信计划——可口可乐公司的超级信息网络。而且，他还雇用了一名“首席学习官”来推动可口可乐公司的文化制度建设过程。
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像罗伯特・伍德拉夫习惯于去垃圾堆中清点可口可乐瓶盖的数量一样，道格拉斯・艾弗斯特喜欢在世界各地小巷中查看可口可乐是否普遍存在。他几乎花费了三分之一的时间在路上。1998年访问上海时，他临时突袭一场所，却没有发现冰镇可口可乐，对此他感到十分生气。在匆忙走进一家化妆品小店时，他也询问管理人员：“为什么这里不投放可口可乐？”正如可口可乐公司主要投资商沃伦・巴菲特所说：“任何时候，只要看到有人饮用的不是可口可乐，他就认为这是对他个人的侮辱。”
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像他的前任一样，直率的道格拉斯・艾弗斯特强调“做正确的事”。可口可乐公司的每一位员工在向销售公司产品的社区提供帮助时，都必须遵守这一原则。即使是在慈善活动中，任何事情也都必须满足这一底线。他强调：“这是一件正确的事情，对于商业营销也是非常有益的。要发挥你的想象力，充分利用社区关系，避免不必要的市场行为。”可口可乐公司一份备忘录上这样写到：“要确保项目是可以衡量的。”同时，可口可乐公司也确信，这种经过“认证”的伙伴关系会有助于公众相信公司充满和善与仁慈。
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然而，可口可乐公司的许多老员工却怀疑艾弗斯特这部加满油的机器的内心是否真的有仁慈。“与其说艾弗斯特残忍，不如说他无情。”《财富》记者贝特赛・莫里斯这样评价说。在可口可乐公司长期工作的人们对此深有体会。例如雷・摩根，他在公司供职了30年，不仅领导发明了创新性的自动售货机，而且还引领了可口可乐瓶蓬蓬裙的外形设计，不幸的是，他在1998年圣诞节被迫离开了总公司。尽管仍然留在亚特兰大，但摩根已经被指派到大欧洲集团工作，为了照顾87岁的母亲和7岁的女儿，他不得不花大量时间乘坐飞机。当他请求公司提供一个新职位时却遭到了拒绝。他的故事并非罕见。在1999年的一次采访中，他提到：“过去几年里，很多人都离开了可口可乐公司。”
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一位CCE前任主管评价说：“艾弗斯特是一个善于算计的精明家伙，而且个性好斗。当你被他切掉一条腿时，你都不会知道。”为了他的信誉，艾弗斯特着手在可口可乐公司内部展开调查，要求雇员们回答这样一个问题：“可口可乐公司是否显得骄傲自大？”很少有人胆敢回答这个问题，但是一名合同制员工却以匿名的方式回答了一个大大的“是”字。“当一个公司员工流失率很高而又无人关心时，当人们不愿意阿谀奉承而被解雇时，这里一定存在着值得关注的原因。”
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甚至在郭思达担任CEO的最后几年里，公司政策就已经打上了道格拉斯・艾弗斯特的烙印，尤其是他（艾弗斯特）主管的庞大瓶装机构CCE。尽管艾弗斯特个人说话温柔、举止文雅，但他的管理方式却不容许他人有异议。在竞争如此激烈的环境下，一些令人不愉快的言论浮出了水面。之前在CCE工作的一名司机声称，1994年8月，为了挫败一次结盟行动，两名管理人员甚至曾试图贿赂他。美国律师詹姆斯・戴切特把CCE的公司文化描述成“一个高压锅”。在当时一桩案件中，有人起诉可口可乐公司，说其广告中宣传果粒橙苹果汁是由100％的苹果原汁生产的，但实际上却加入了其他类型的甜味剂。最后，可口可乐公司以150万美元的代价庭外和解。
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