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俄罗斯政局不稳定的消息传出后，美林公司降低了对可口可乐公司股票的评级。但是八月份，卢布大幅度贬值，可口可乐公司一位管理人员却说：“我们正进行着我们的（俄罗斯）计划，我们没有退路可言。”实际上，自1994年四月份以来，可口可乐公司在俄罗斯已经耗资7.5亿美元，建立了12家工厂，其中部分开工率已达设计容量的一半左右。在货币贬值之前，一位英国瓶装商已同意将其俄罗斯的瓶装业务以1.87亿美元的价格出售给可口可乐公司。令人高兴的是，两个月后，该笔交易仅以0.87亿美元成交。
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随着全球经济环境的不断恶化，可口可乐公司的计划也在不断地改变。一位分析人士这样抱怨道：“原定目标也一再被降低，就像是在接受水刑一样痛苦。”在拉丁美洲，第三季度巴西的产品销量只增加了1%；在日本则保持不变；而在德国，受恶劣天气情况以及瓶装商重组问题的困扰，可口可乐公司的产品销量下降了9％。由于在全世界近200个国家和地区开展了业务，可口可乐公司一向被视为一块安全宝地。但是在1998年全球性的经济危机面前，公司的业务也没有逃脱厄运，而是全线下滑。艾弗斯特试图以“即使在最坏情况下人们也会口渴，从而购买饮料”来说服分析人士，但《华尔街日报》的记者却评论说：“有些国家的经济状况非常糟糕，以至于当地人民无钱购买面包，更何况是饮料。”随即，可口可乐公司股票大跌，最后甚至暂时停盘。
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道格拉斯・艾弗斯特表面上依然非常镇定。当年在亚马孙河上漂流时，导游意外地将一条鳄鱼抛到了他的小船上，但他也是一样的镇静。艾弗斯特向全世界可口可乐公司神情沮丧的管理人员提出忠告，建议他们不要取消圣诞节晚会，因为这样做会向公众传递错误的信息。他说：“让我们利用这一切。”同时督促管理人员在经济危机中寻求机会。一位女记者观察后，认为艾弗斯特的身体姿势和走路步伐会令人想起笨拙的北极熊，他总是流露出“过分的自信”。他坚持这样的观点：可口可乐公司的管理人员应设定具体、明确的目标。他说：“问题不是我们是否能够完成目标，而在于什么时候完成。”
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1998年结束时，这些目标成了海市蜃楼。12月11日，当艾弗斯特突然提前几个钟头才通知安全分析师开会时，大家都在纳闷，他是否要宣布一场新灾难的来临。实际上，艾弗斯特只是宣布，由于货币贬值、营销开支增加以及全球经济的持续恶化，公司在第四季度的表现比他几个星期前估计的还要糟糕。在这次会议上，艾弗斯特仍然强调了可口可乐公司要继续成为全球可乐饮料霸主的决心。同时他还宣布，可口可乐公司将斥资18.5亿美元购买吉百利史威士公司在海外的多数软饮料产品。但这次收购将不包括吉百利在美国、法国和南非的产品。收购消息公布后，可口可乐公司股票立即暴跌了5％，成为当天表现最差的道琼斯股票。会议期间，冷静的艾弗斯特也承认俄罗斯市场“一团糟”。公司对吉百利产品的收购并未震惊全球，公司也无法保证相关国家的执法部门会同意这项收购买卖。毕竟，去年收购Fizzy的行动最后就是受阻于法国政府。
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经过一年的大起大落，1998年年底可口可乐公司股票价格恰好是年初的67美元。虽然这一年的营业收入才下降了1%，但纯收入却下降了14％。由于大多数瓶装业务合并已在1997年完成，所以可口可乐公司不再能够依靠转售瓶装厂来提高每股收益，相反，这一年股票每股收益下降了13％。尽管如此，即使是在最糟糕的第四季度，可口可乐公司全球箱装产品销量仍然增加了6％，只比原定目标7％稍低一点。
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百事可乐卷土重来
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对可口可乐公司而言，在罗杰・恩里科领导下百事可乐的卷土重来使情况变得更糟。1997年10月，恩里科将百事可乐公司旗下的餐饮企业塔可钟、肯德基以及必胜客等剥离出来，成立了百胜餐饮集团，这样百事可乐就可以专注于发展软饮料和小吃食品了。虽然此时可口可乐冷饮销售员还可以通过责问快餐连锁商“为什么要从竞争对手那里进货”来阻挠百事可乐产品的销售，但很快，百事可乐公司就和缤美竟比萨店、滚石餐厅、好莱坞星球餐厅以及华纳兄弟剧场等进行了大笔交易。尽管如此，在当时的美国，可口可乐仍占据了65％的软饮料冷饮市场，而百事可乐的市场份额仅为22％。与此同时，可口可乐公司通过扩大销售渠道、加强与汉堡王和温迪酒吧的长期合作来反击对手的进攻。
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由于业务拓展受到阻挠，百事可乐公司于1998年起诉可口可乐公司。据起诉书宣称，可口可乐公司威胁餐饮业分销商说，如果他们要同时销售百事可乐的话，就停止向其供应货源，但这种做法违反了《谢尔曼反托拉斯法》的规定。可口可乐公司坦诚地承认了自己放弃销售百事可乐的分销商。实际上，可口可乐公司的合同中就明确规定，销售百事可乐的行为与公司利益相冲突。可口可乐公司也声称，它的主要竞争对手可以直接向消费者销售汽水，而自己的分销商则是“可口可乐公司本身的扩展部分”。看来，这桩复杂的官司很可能在未来几年内都无法解决。
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1998年百事可乐公司在庆祝创立100周年的同时，也在积极寻找新的软饮料产品。当安赛蜜——商业名称为Sunett，一种保存期比阿斯巴甜更长的无糖甜味剂——被美国食品药品管理局审查通过时，百事可乐就推出了一种新的只含1卡路里热量的减肥饮料——Pepsi One。百事可乐公司的产品激浪仍占据着大部分的年轻人市场，而可口可乐公司生产的Surge产品并没有引起巨大的冲击波，根本无法动摇其统治地位。为了对抗可口可乐公司非常成功的产品雪碧，百事可乐公司引入了它自己的碳酸柠檬饮料Storm。最后，百事可乐公司还以33亿美元收购了纯果乐，创立了在市场上受欢迎的自主橙汁品牌，从而与可口可乐公司的果粒橙相抗衡。
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百事可乐公司的产品推广活动比任何人想象的还要成功，产品在超市的销售份额急速上升了6％，不过百事可乐公司仍在迎头追赶。虽然可口可乐公司在大多数球类赛事中都是唯一的饮料提供商，但1997年百事可乐公司还是凭借5000万美元成为美国棒球联合会为期五年的官方赞助商。在希叶体育馆，百事可乐公司的服务人员使用肩扛发射器，将印有百事可乐标记的T恤送到了体育馆的顶层看台。
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在海外，百事可乐公司将目光集中在了那些有机会的市场上，同巴西最大的啤酒制造商博浪公司建立了联盟，还在挪威签署了一份特许瓶装协议。在委内瑞拉、俄罗斯、希腊、印度和中国等其他国家和地区，百事可乐公司也建立了新的瓶装厂。从1996年巨额的国际赤字中走出来以后，百事可乐公司第二年即以1700万美元的营业收入扭亏为盈。当可口可乐公司在重返印度的道路上犹豫不前时，百事可乐公司已在那里昂首阔步地前进了。在委内瑞拉，紧跟着希斯内罗斯转向可口可乐之后，百事可乐公司就开始采取了大力反攻，不仅同本地瓶装商极地公司进行合作，而且还进行大幅折扣和广告轰炸活动，并投入了大量的冷饮设备。可口可乐公司在委内瑞拉的市场占有率一度由81％下跌至70％。
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在国内一线市场上，营销总监布鲁伯・斯威特在瓶装商对百事可乐公司广告效率低、市场占有率低的一片抱怨声中辞去了自己的职务。20世纪90年代，百事可乐的广告以及标语均被视为缺乏特色和说服力。“不得不要”让人觉得购买碳酸饮料是因为上瘾。“年轻、快乐，就喝百事可乐”，听起来就像是20世纪50年代古老广告词的回归，而“百事可乐，独一无二”又相对缺乏活力。1997年采用的“下一新生代”是对“X一代”玩的文字游戏，广告主要针对那些耳朵、鼻子和眼皮上多处穿孔的年轻一代，却疏远了年龄较大的消费群体。1999年，由百事可乐公司老雇员艾伦・波塔什推荐的新任营销主管道恩・赫德森引入了“可乐趣事”广告片，片中展现的是一个天使般的纯真小女孩，在被赠予一瓶可口可乐而不是百事可乐后，变得十分令人讨厌，她的声音突然低沉得像个男人。这个广告非常有趣，吸引了大量的观众。
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在多年忽视高利润的自动售货机市场后，百事可乐公司开始大量投放冷饮设备，两年内设备投放量增加了240％。在商场中，罗杰・恩里科还强调百事可乐、菲多利和纯果乐三种产品之间的搭配销售，每年三者的超市销量总计会达到110亿美元。继可口可乐公司之后，百事可乐公司也将所属的瓶装商剥离出来，成立了对外公开运营的百事可乐瓶装集团公司，同时还促进其他瓶装商之间的合并。百事可乐公司1998年年度报告的封面上画了一行公司的产品，领头的是一只小鸭子。在报告中，恩里科这样告诉股东们：“你想要鸭子变成一排吗？那就立即在它们背后投入支持资金吧。”看起来，这是百事可乐公司正在做的事情。
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可口可乐公司的艰难征途
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尽管百事可乐再次活跃起来，但在海外市场上，可口可乐仍以3.6∶1的优势远超百事可乐。对可口可乐公司而言，虽然需要创造一个奇迹才能使2001年美国本土的市场份额达到50％，但1999年可口可乐国内市场份额已达45％，而百事可乐却只有31％。尽管全球经济衰退使可口可乐公司这台庞大的红色机器减缓了发展速度，但长期来看它是不会停止运行的。在道格拉斯・艾弗斯特的领导下，它确实更像一台机器了。正如《财富》记者贝特赛・莫里斯所说，艾弗斯特是21世纪的模范CEO，“他对数据和人员的管理方式是前信息时代的总裁们不曾做过的或者不可能做到的”。也正是他推动了无限通信计划——可口可乐公司的超级信息网络。而且，他还雇用了一名“首席学习官”来推动可口可乐公司的文化制度建设过程。
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像罗伯特・伍德拉夫习惯于去垃圾堆中清点可口可乐瓶盖的数量一样，道格拉斯・艾弗斯特喜欢在世界各地小巷中查看可口可乐是否普遍存在。他几乎花费了三分之一的时间在路上。1998年访问上海时，他临时突袭一场所，却没有发现冰镇可口可乐，对此他感到十分生气。在匆忙走进一家化妆品小店时，他也询问管理人员：“为什么这里不投放可口可乐？”正如可口可乐公司主要投资商沃伦・巴菲特所说：“任何时候，只要看到有人饮用的不是可口可乐，他就认为这是对他个人的侮辱。”
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像他的前任一样，直率的道格拉斯・艾弗斯特强调“做正确的事”。可口可乐公司的每一位员工在向销售公司产品的社区提供帮助时，都必须遵守这一原则。即使是在慈善活动中，任何事情也都必须满足这一底线。他强调：“这是一件正确的事情，对于商业营销也是非常有益的。要发挥你的想象力，充分利用社区关系，避免不必要的市场行为。”可口可乐公司一份备忘录上这样写到：“要确保项目是可以衡量的。”同时，可口可乐公司也确信，这种经过“认证”的伙伴关系会有助于公众相信公司充满和善与仁慈。
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然而，可口可乐公司的许多老员工却怀疑艾弗斯特这部加满油的机器的内心是否真的有仁慈。“与其说艾弗斯特残忍，不如说他无情。”《财富》记者贝特赛・莫里斯这样评价说。在可口可乐公司长期工作的人们对此深有体会。例如雷・摩根，他在公司供职了30年，不仅领导发明了创新性的自动售货机，而且还引领了可口可乐瓶蓬蓬裙的外形设计，不幸的是，他在1998年圣诞节被迫离开了总公司。尽管仍然留在亚特兰大，但摩根已经被指派到大欧洲集团工作，为了照顾87岁的母亲和7岁的女儿，他不得不花大量时间乘坐飞机。当他请求公司提供一个新职位时却遭到了拒绝。他的故事并非罕见。在1999年的一次采访中，他提到：“过去几年里，很多人都离开了可口可乐公司。”
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一位CCE前任主管评价说：“艾弗斯特是一个善于算计的精明家伙，而且个性好斗。当你被他切掉一条腿时，你都不会知道。”为了他的信誉，艾弗斯特着手在可口可乐公司内部展开调查，要求雇员们回答这样一个问题：“可口可乐公司是否显得骄傲自大？”很少有人胆敢回答这个问题，但是一名合同制员工却以匿名的方式回答了一个大大的“是”字。“当一个公司员工流失率很高而又无人关心时，当人们不愿意阿谀奉承而被解雇时，这里一定存在着值得关注的原因。”
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甚至在郭思达担任CEO的最后几年里，公司政策就已经打上了道格拉斯・艾弗斯特的烙印，尤其是他（艾弗斯特）主管的庞大瓶装机构CCE。尽管艾弗斯特个人说话温柔、举止文雅，但他的管理方式却不容许他人有异议。在竞争如此激烈的环境下，一些令人不愉快的言论浮出了水面。之前在CCE工作的一名司机声称，1994年8月，为了挫败一次结盟行动，两名管理人员甚至曾试图贿赂他。美国律师詹姆斯・戴切特把CCE的公司文化描述成“一个高压锅”。在当时一桩案件中，有人起诉可口可乐公司，说其广告中宣传果粒橙苹果汁是由100％的苹果原汁生产的，但实际上却加入了其他类型的甜味剂。最后，可口可乐公司以150万美元的代价庭外和解。
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在被百事可乐公司起诉时，可口可乐公司声称分销商是公司的一个组成部分，但是面对自动售货机市场的巨额利润，CCE却和自己的分销商展开了激烈的竞争。一天早晨，当加利福尼亚一名本地分销商检查安放在大学校园内的自动售货机时，发现旁边摆放着一台CCE的机器，而且每罐饮料的价格比自己机器出售的价格便宜了10％。他抱怨说：“在这种情况下，我根本无法竞争。”全国各地其他软饮料分销商也遭遇了类似情况。虽然他们可以在沃尔玛山姆会员店购买到价格比CCE更便宜的可乐产品，但是CCE却要求沃尔玛限制向分销商出售产品的数量，因为1980年出台的《软饮料品牌间竞争法案》，禁止分销商从管辖范围之外购买更便宜的产品。具有讽刺意味的是，该法案企图保护的小型瓶装商在20年后却受到了威胁。在20年中，美国可口可乐的瓶装商从1980年的353家减少到1999年的96家。当失望的马里兰分销商米勒公司起诉CCE采用虚假和歧视性的要价策略力图挤压分销商时，CCE反而对这家分销商的“倒卖”行径进行了指控。最终，这桩案子庭外和解了。
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与此同时，可口可乐公司过去遗留的两个问题又重新开始困扰艾弗斯特。1996年，可口可乐公司卖掉了它在佛罗尼达州的柑橘园，因为亚特兰大可口可乐世界外面有抗议者抱怨说，那里的新巴西老板正在雇用童工。
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柑橘园抗议终于平息了，但是1999年4月，四个非裔美国人（美国黑人）又发起了集体诉讼，指控可口可乐公司在薪酬、提升机会以及工作评价上对他们存在歧视。这些原告的代理律师赛勒斯・梅里曾于1998年在德士古公司歧视案上帮助原告赢得了1.76亿美元，从而在律师界名噪一时。起诉书声称，可口可乐公司总部员工的薪水存在着“显著差异”，例如黑人员工获得的平均薪水比白人差不多少了2.7万美元。多数非裔美国人在职位晋升上存在着“无形的限制”，而且被“无形地隔离”于公司的要害部门（比如营销和财会）之外。如果这桩诉讼被正式认定为一桩集体诉讼案件的话，那么自1995年4月22日起在可口可乐公司工作的黑人员工都将牵涉其中。
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起诉书中还罗列了大量的传闻轶事，其中包括对阿拉巴马州可口可乐瓶装厂营销主管的指控，他在1996年或1997年曾宣称自己是“伟大的希腊独眼巨人”。除此以外，起诉书还引用了道格拉斯・艾弗斯特几年前说过的话，说非裔美国员工要想大量晋升到高级管理岗位上，尚需15～20年的时间。可口可乐公司一面断然否认内部存在任何形式的种族歧视，一面针对种族差异紧急成立了相关工作委员会。
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