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19. 具有坚忍不拔的耐心
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做好长远的打算。可口可乐的管理者们知道，总有一天他们会将这种冒泡的饮料卖到世界上的任何角落，一切只是时间的问题。由于战争、饥荒或者政治的原因，可口可乐公司可能会遇到暂时的挫折，但是他们总是会维护好关系，保持本地联络，时刻准备抓住任何转瞬即逝的机会。正是这样，在20世纪60年代，可口可乐曾经因为向以色列授予特许经营权而遭到阿拉伯国家的联合抵制，但公司立刻采取了重新开拓市场的行动，并在卡特总统当政期间获得了埃及市场的回报。1977年被迫撤出印度市场后，可口可乐公司仍能够卷土重来。同样的劫后重生发生在中国、苏联、尼加拉瓜、越南和缅甸。也许将来还要在古巴和朝鲜发生。不要被眼前利益所迷惑而放弃了长远的愿景。前进的道路是不平坦的，但请将目光放在远处的地平线上。
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20. 坚持简单的戒律
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罗伯特・伍德拉夫的指导原则没有一条是极尽繁复的，大多数都已经在这儿列举了出来。伍德拉夫本人几乎没有受过什么教育，据他的助手说，他一生中甚至没有读完一本书。他的天才来自于观看宽银幕电影以及对几条基本常识的专注。
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21. 保持应变能力
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你必须在传统与变革中找到良好的平衡。如果可口可乐真有什么致命弱点的话，那就是不愿意调整自己以适应现状。阿萨・坎德勒最终决定去掉饮料中最后的一丝可卡因之前，已经浪费了太多的时间。伍德拉夫曾经强烈地抗拒变革，即使这些变革都是有必要的：20世纪50年代推出超大容量的可乐，引入其他口味的可乐，在广告中使用摇滚音乐，提高5美分一杯的价格线，等等。20世纪80年代，郭思达决定要让古板保守的公司振作起来，他深谙改革的必要性。在他推出健怡可乐的时候，这个产品一度因为使用了神圣的“可口可乐”名号而被视为异端，但随后发生的事证明他的决策是对的。1985年他篡改原始配方的行为导致了新可口可乐的失利，但是郭思达以灵活的应变能力又及时将可口可乐改回了原先的配方，以避免更大的灾难。一点点神经衰弱有助于保持这种极富价值的灵活性。像伍德拉夫常说的那样，“世界属于不满足于现状的人”。
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22. 不要使用防御性的消极广告
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也许对安飞士租车公司或者百事可乐公司来说，对比性的广告更有意义。只是也许。其实在与你的竞争产品作对比的时候，你也给了它们同样的曝光机会。每次可口可乐屈尊降贵采用这样的战术，总是使它看起来很愚蠢。阿萨・坎德勒妄图证明饮料中含有咖啡因是正当的就是一个例子。可口可乐曾经做过一个广告，广告中黑猩猩们想要确定哪个网球的绒毛更柔软，借此类比嘲笑百事公司为测试口感而举行百事大挑战，可口可乐公司的这个行为简直比让黑猩猩来作决定还不如。
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23. 只在必要时才多元化
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1981年郭思达接任CEO时，他买下了哥伦比亚影业公司，这个多元化举措在当时看来还是有道理的。不过在20世纪结束之前，他就把这个公司转手卖给了索尼并取得了丰厚的利润，再次集中全力在饮料事业上。可口可乐的股票长期以来保持着非凡的表现，而且它是世界上多元化程度最低的几家公司之一。郭思达曾经说过：“有这样一种普遍的看法，涉足两个令人头痛的行业也比只专注在一个运行良好的产业要好，因为这样你就能够分散风险。”但是当软饮料产生的边际利润高于其他产业的时候，这种说法就愚不可及了。
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24. 注意财务底线
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这似乎是个显而易见的观点，然而在郭思达接管之前，可口可乐公司并没有很好地考虑过这一点。在偏执地对抗百事可乐的文化中，可口可乐人一味地追求市场份额，对利润置若罔闻。郭思达发现，别的不说，因为装5加仑饮料的金属桶成本过高，备受推崇的冷饮部竟然是亏损的。
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25. 让员工敬畏你
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这样似乎有些强硬，但是从阿萨・坎德勒到可口可乐的现任CEO，无一例外都推行着这种充满尊敬和畏惧的氛围。不苟言笑的保罗・奥斯汀很好地阐释了这个道理：“一定程度的焦虑和紧张必须要有，它们能够激发人们在潜力的最高水平上工作。”当然，老板伍德拉夫激起了员工的恐惧和崇拜。内维尔・伊斯德尔和穆泰康是比较温和的人，唐・基奥则是个过分友好者，但惹恼他们中的任何一个都不是闹着玩的。
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26. 内部提拔
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可口可乐公司里最好的经理几乎无一例外，都是通过内部排名被提升的，他们都接受了公司使命的反复教导。这些人完成了可口可乐对他们的换血。被推荐为公司管理者的人，通常都必须参加可口可乐训练营，就任者在一天的瓶装线锻炼后遍体鳞伤、腰酸背痛。唐・基奥在20世纪60年代从邓肯食品跳槽到可口可乐公司，但是他用了20年时间才晋升到公司高层，那时候，他已经比任何人都更像一个软饮料业内人士了。内维尔・伊斯德尔，这位退休了的可口可乐的老兵，为了扭转公司的局势于2004年再度出山。
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27. 所有的曝光都是有益的，至少在还能够保持良好商誉的情况下都是好的
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因为可口可乐对许多人来说都是如此意义非凡的东西，1985年的口味变换过程虽然浪费了400万美金，最后实际上还是对公司有利的。当公司管理层屈服于舆论压力，将可口可乐改回经典口味之后，这失而复得的传统饮料狠狠地打击了百事可乐。重新换回来的经典可乐，和推出新口味前的产品是一模一样的，然而在新可口可乐出品后的20年里，它的市场份额一直在下降。这种有如差点失去亲切老朋友的体验，再度唤起了许多消费者对可口可乐的忠诚——因此有的观察者认为，郭思达和公司管理层共同策划和导演了整个事件。但是唐・基奥承认，他们并没有那么聪明。不过从这件事上，他们确实学到了经验，那就是有时候甚至是负面新闻，最终也能给已经根深蒂固的产品带来好处。
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28. 有效地使用资金
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罗伯特・伍德拉夫1923年接管公司的时候，也曾因为公司的债务而惴惴不安，然而他最终积累起足够的现金储备并引以为豪。自那以后，这家兢兢业业经营的公司就再也没有陷入债务危机中。但在郭思达的治理下，公司终于开始有了合理的债务负担。在不触动财务底线的指导思想下，郭思达和金融奇才道格拉斯・艾弗斯特发现，如果可以拿赚取的利润进行回报率可观的再投资的话，贷款也不失为一个创造资本的好办法。一个简单的方式是：回购你自己的股票，然后以此拉动股票价格进一步爬升。内维尔・伊斯德尔和穆泰康掌管公司的时候，可口可乐已经不断投资和购进其他生意兴旺的饮料了。
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29. 组建合资企业
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另一个合理运用现金的办法是，打破一条公司长期流传下来的教条：“你们不可拥有瓶装厂。”自从阿萨・坎德勒在1899年将瓶装权拱手他人后，公司一直以生产浓缩液糖浆的龙头老大自居，这使得边际利润低于可口可乐的瓶装企业得到了蓬勃发展。公司只有选择性地持有一些工厂，不过这些工厂仅仅是为培养经理人轮岗时作为培训场地用的，经营效益也不怎么样。传统的智慧认为，瓶装商作为独立的企业的经营表现更好。1981年，郭思达被迫在菲律宾打破这个教条，因为当地的百事可乐拥有了70%的可乐市场。可口可乐公司购买了另外30%的特许经营权，通过协商拿到了瓶装厂的管理权。短短几年，内维尔・伊斯德尔使用传统的、积极进取的营销策略扭转了局面，将百事的市场份额扳回到可口可乐的手里。有了菲律宾的先例，郭思达和艾弗斯特开始积极寻求世界范围内的成功合资伙伴。2010年，穆泰康带领可口可乐公司谈判并收购了标杆瓶装企业CCE的北美部分。
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30. 全球化思维，本土化运作
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这句流行语最早是郭思达说出来的，不过由于其在20世纪80年代广受流传，其他的CEO们便把它拿来做了自己的格言。不管这句话究竟源自何人，它都验证了可口可乐公司的智慧，融入了可口可乐公司自身的历史教诲中。例如，在中国和印度尼西亚，首要任务是建立起强大的基础设施支持系统——集成工厂、玻璃制造商、瓶装厂、卡车、售卖点广告——一切都按美国的条件来，时间仿佛又回到了1905年。另一方面，在前联邦德国和日本，公司已经有了完善的业务系统，但是就像20世纪70年代的美国一样，瓶装商过多，往往为很小的领地展开激烈的竞争。在这样的地方，可口可乐公司的任务则是合并和巩固。
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31. 追求光环效应
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