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每每车主到店，在简单寒暄之后，销售人员还有可能向他们介绍新车发布的信息。如果对方时间充裕，甚至可以请他们在店里喝一杯咖啡，做进一步的介绍。
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顺便说一句，星丘店的咖啡是店员们以多种咖啡豆亲手调配而成的。除此之外，店里还提供红茶、果汁、日本茶等饮品，种类丰富，堪比酒店的咖啡厅。所有搭配饮品的点心也都是请附近的高级蛋糕店为星丘店特制的。比如，我去采访时尝过一款饼干，上面精细的裱花就是一个代表雷克萨斯的字母“L”。
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其实，这个后来被确认为重要策略的“免费营销”源于一次车主与技师的对话。某日，一位客人驱车而来，对身边的一个技师说要去三越百货购物，于是技师赶忙和车主确认：“您是要在我们店里停车吗？”并且又忍不住追加了一句，“请允许我帮您把车清洗一下吧。”
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开业伊始，店里几乎没有什么维修和保养的工作，所有技术人员都无事可做。于是，这位技师认真地给停车的客人洗了车。当客人购物回来时，忍不住感叹道：“这也太干净了！”由此，星丘店推出了免费洗车服务（现在仅针对有洗车需求的客人）。
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据星丘店介绍，现在每天的洗车数量大约50辆。销售人员一天拜访10位车主都不是易事，而这样一来，每天至少有50位车主自己找上门来。如果单纯地看“免费洗车”这件事，很难把它归在商业行为里。而如果将它视作替代新车发布宣传册的“广告”，那就很难找到比它价格更优惠的商业宣传了。更何况客人们对此也表示十分满意。
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店长吉田芳穗说：“在客人购物期间为他们提供免费停车和免费洗车服务，恐怕只有我们星丘店才有。”
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服务就要做到极致：用心服务铸造雷克萨斯星丘店的销售奇迹 [:1703975754]
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顺风顺水后的危机
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2005年，轿车预订量212辆。
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2006年，轿车预订量425辆。
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2007年，轿车预订量432辆。
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如上所示，星丘店的预订量逐年递增。在开业第一年，他们的销售业绩就成为全日本雷克萨斯经销店中的第二名。翌年，又凭借雷克萨斯LS车型的成功发布顺利地向前推进了一大步。
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然而，在开业第三年，看上去依然乐观的销售量在增长率方面已经出现了下滑。没有新车发布的良性刺激，星丘店的经营也缺乏生气。2008年9月15日，美国雷曼兄弟公司宣告破产，这场信贷危机让全世界都卷入金融危机的漩涡。已经签好订单的客户纷纷提出申请，要求取消订单。要求取消的订单超过了可以继续执行的订单。原本一旦签约就意味着经过确认进入生产环节，解约是要支付违约金的。但是星丘店在一一确认了客户的情况后，发现很难向客户索要违约金。一时间，要求取消的订单数量甚至超过了新签约的订单量。
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2008年，轿车预订量260辆，较上一年度下滑40%。一路顺风顺水的星丘店进入了严冬期。
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造成这一切的主要原因当然是，雷曼兄弟公司触发的全球金融危机。但是，吉田店长事后表示，即使在销售形势很好的时候，他们也对发展前景预感到隐隐的不安。因为工作人员们并不了解乘坐高级轿车的富裕阶层的心理。
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在筹备星丘店之时，拥有21家经销店的Netz东名古屋公司调集了各店的销售精英，他们都是有着傲人销售业绩的员工。然而，这些销售明星一直以来经手的都是家用轿车和紧凑型轿车，平时甚至没有什么机会和医生、律师、注册会计师以及公司老板、集团董事长这一高收入阶层的人打交道。因此，他们不能真正了解拥有社会地位和巨大财富的客户究竟需要什么，也不了解他们的想法。销售人员因此备感压力。
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雷克萨斯初入日本市场阶段，尽管对客户并不了解，却卖得十分顺利。正是因为太过顺利，销售人员错过了很多认真思考客户需求的良机。这个漏洞伴随着金融危机而凸显出来。
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例如，KIRIX集团有一个集团客户，在Netz东名古屋旗下的经销店采购了很多公司用车，该公司老总本人也在雷克萨斯星丘店购买了私家车。如果此时在销售中出现一点儿闪失，那位老总一定会认为整个公司的服务有问题，而因此对集团业务产生不良影响。因此员工为他提供服务时都要万分小心。
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为了避免不必要的失误，吉田等管理人员明确了一个目标：从现在开始，从基础做起，努力学习经营之道。于是，他们又回到建店时的原点，重拾当初的信念，再次追求极致的“待客之道”。
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星丘店共有41名员工，这对于他们每个人而言都是挑战。从那一刻起，员工们从接待、销售和维修三个方面共同创造出了“雷克萨斯传奇”。我想以此为中心，记录下在他们身上发生的小故事，看看他们是如何站在客户的角度考虑问题、如何关心客户、如何最终赢得了客户的认可与厚爱的。
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传奇故事即将在下一页开启。
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服务就要做到极致：用心服务铸造雷克萨斯星丘店的销售奇迹
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