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现在来谈谈价值观
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如我先前所述,价值观乃是人的行动,是具体的、本质的、可以明确描述的,它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行军事命令那样运用它们,只因它们是完成使命的办法、实现最终赢利目标的手段。
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与企业使命的制定相比,在价值观的问题上,公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的,这将是一项棘手的任务。在一些小公司里,大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里,听取多方意见就要困难得多。不过,你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段,尽可能多地让人们表达自己的见解,也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
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让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果,它能够提高你的洞察力,使你更有想法。而且到头来,最为重要的一点是,这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
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补充一句,价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本,但那只不过是最初的版本。草案出来后,你需要把相关的文件分发给全公司的人,让大家公开讨论、共同切磋,并且反复多次。同时,企业管理层需要打破陈规,创造出一种氛围,让员工体会到,在探讨企业价值观的话题上,贡献自己的才华是每个人的责任。
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如果你现在所处的公司没有这种氛围,在那里仗义执言往往会受到打击,那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在这种情况,要想在那些公司继续待下去,你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。
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但是,如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论(很多公司都是这样),而你却不愿意加入这个互动的过程,那你是应该感到惭愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观和行动纲领,那你就必须亲自参与全公司的讨论。
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本质而具体的规定
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在最初成为CEO的时候,我对自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如,1981年,我在年度报告中写道,GE的领导者应该“面对现实”、“实现卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的,但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
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到1991年时,我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里,有5000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来,我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上,发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言,例如“不拘一格的行动风格——不断寻求和推行最佳实践经验,无论它们来自何处”,“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
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当然,某些行动纲领还需要作进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力,不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。
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离开GE之后,我才认识到,有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年,波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司,我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击,为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开,他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领,其内容之详细、明确,是我以前从未见过的。
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例如其中的一条“将心比心,竭诚为顾客服务”,就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此,他们明确制定了大约10~12条行动纲领,使以上的观念进一步具体化,使之变得栩栩如生。在此摘录如下:
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◎绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
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◎对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
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◎不断寻求各种办法,让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
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◎每天都要同顾客进行交流,让顾客一旦同我们建立了联系,就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
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◎不要忘记说“谢谢”。
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另一条价值观显得有些含混,第一银行写道:“通过有效与卓越的运营,成为低成本的供应商。”接下来也作了很多具体阐述,举例如下:
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◎虚心学习。
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◎消除官僚作风。
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◎无情地消灭浪费现象。
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◎运营应当快速简洁。
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◎珍惜彼此的时间。
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◎对基础设施大力投资。
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