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或者以第5条和第7条准则为例。其中一条说,你需要表现得像个老板一样,维护自己的权威;而另一条却说,你需要承认自己的错误,支持敢于冒险的员工,特别是在他们遭到失败的时候。
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是的,如果领导力只是一串简单的规定,那么事情将变得容易很多。但是,这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。
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而这正是领导工作中有趣的一面——正是由于艰难,所以每天都是新的挑战。这将是一次全新的机会。在担任领导者的时候,你无论如何都不可能做到尽善尽美,而只能争取做得更好。
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你只能把自己所拥有的一切都投入领导工作中。
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办法如下:
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准则1 坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
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当波士顿红袜队终于打破了86年的魔咒,赢得职业棒球联赛的冠军时,随便打开电视或者翻开报纸,你都能看到关于为什么2004年是“红袜年”的事后分析。到处都充满了预示,从中场外野手约翰尼·戴蒙的发型到月食的出现!
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然而,大多数人却一致认为,赢得冠军的理由一点都不神秘。红袜队有最好的球员,投手们是所有球队中最棒的,接球手和击球手也非常优秀……总之,他们都很了不起。另外,这些优秀的选手都被一种全力夺冠的氛围笼罩着,这种氛围你非常容易就能感受到。
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无论哪个赛季,都有幸运的突破,也有倒霉的时刻,但是通常来说,那些拥有最好球员的球队会赢得最终的胜利。非常简单,这也就是为什么作为一个领导者,你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
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◎必须作评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。
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◎必须提供指导——引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。
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◎最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。
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很多经理人认为,关注员工的成长是一年一次的行动,是业绩考评时才需要做的事情。这根本没有说到点子上。
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员工的成长应当是每天都要关注的事情,包括日常工作中的方方面面。
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例如,预算讨论会就是一个理想的关注员工表现的时机。对,员工的表现。在预算讨论会中,你要讨论的对象是业务及其目标,但是通过这样的会议,你能够真正看到团队的运转情况如何。如果在会议中,只有领导者严肃地训话,其他人只能围着桌子静静地僵坐,那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反,如果大家都能参与讨论,整个团队非常活跃,那你就该抓住这样的良机,表达自己的认同,说你非常喜欢看到这样积极、团结的情形。如果团队中有一个人表现非常出色,或者有一个人毫无作为,那么你应该尽快把自己的印象告知他们的领导。
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即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。
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在工作中,你随时随地都有促进员工成长的机会。
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用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时,可以接触那些有前途的新的生产经理,看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时,可以抓紧时间对某位即将首次作重要报告的团队成员进行指导。
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记住,每次与员工面对面时,评估和引导都是重要的,但帮助下属树立自信心可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人,你也要把握住每个时机,持续不断地鼓励他们。要毫不吝啬地加以表扬,越具体越好。
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除了对提升团队素质的巨大帮助外,利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处,那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞,走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备,相反,如果把每天都看成培养人的过程,那又该是怎样一种心情?实际上,就把自己当做一名园丁好了,一手提着洒水壶,一手提着肥料桶。偶尔,你需要除草,但是大多数时候,只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
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随后,你就能看到满园花开。
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准则2 让员工不但要怀有梦想,而且还要拥抱它、实践它。
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不必多说,领导者需要为团队描绘一个梦想,而且也应该这样做。但是除了拥有一个梦想之外,还有更多的事情需要做。作为领导者,你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
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那么,怎样使大家的梦想真实起来呢?首先,不要用术语。目标不能听起来很崇高,但是很含混。靶子不能模糊不清,以致无法击中。你指引的方向必须具体、旗帜鲜明。要做到即使你半夜叫醒一个员工,问他:“我们的方向是什么?”他也能够迷迷糊糊地回答你:“我们要不断地提高对零售顾客的服务质量,并争取吸引更多的小批发商,扩大我们的市场。”
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2004年,我就有过这样的经历。我在克杜瑞公司(Clayton, Dubilier & Rice)做顾问,为他们发起建立的一笔投资基金作宣传。在芝加哥的一次晚餐会上,房间里挤了大约12位投资商,所有人都非常关心我们的投资准则和预期回报。
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